Эффективность работы зависит не только от наших склонностей. На нее влияют мотивация и опыт, а также стиль руководства и наличие необходимых материалов и оборудования для выполнения работы. Склонности, вовлеченность сотрудника и опыт взаимосвязаны, и все они связаны с эффективностью. Но это не значит, что с течением времени наши главные склонности меняются. Факты свидетельствуют, что главные свои качества у нас формируются в юности  и что черты характера, присущие человеку, являются практически одинаковыми во всех культурах.

Также мы должны упомянуть важность практического опыта. Наличие способностей не исключает необходимость практики, которая оттачивает талант. На самом деле чрезвычайно талантливые личности с богатым опытом достигают большего, чем менее талантливые с таким же опытом. Приведем пример с Моцартом, которому усердная работа дала значительно больше, чем музыканту со средними способностями, потому что Моцарт обладал большей врожденной любовью и талантом к музыке, чем большинство людей, кроме того, его отец постоянно поощрял увлеченность сына музыкой.

Такие примеры выглядят особенно интересными в свете последнего исследования, посвященного нейробиологической основе человеческой музыкальности. «Музыкальность является отличительной чертой человека как вида», – писал Даниэл Левитин. «Нет ни одной известной культуры сегодня или в прошлом, которая бы обходилась без музыки, а музыкальные инструменты относятся к одним из самых старых артефактов, найденных археологами». Музыка служит хорошим примером того, как наши таланты развиваются в зависимости от различных обстоятельств. Левитин отмечает, что память и эмоциональная вовлеченность человека в инструмент, которым он стремиться овладеть, играет важную роль в развитии опыта.

Нейрохимические метки, связанные с разными участками мозга, отвечающими за память, маркируют их в зависимости от важности входящей информации, и мы стремимся присваивать им код, как важным вещам, которые несут с собой сильные эмоции. Заинтересованность играет важную роль в развитии способностей: принимая во внимание различия в склонностях человека в разные моменты его развития, мы видим, насколько быстро люди овладевают новыми навыками, если им это интересно… Невозможно переоценить важность этих факторов; интерес стимулирует внимание, а вместе они приводят к измеримым нейрохимическим изменениям.

Левитин делает акцент на важности практики: он считает, что для того, чтобы стать мастером своего дела, необходимо 10 ООО часов практики.

При анализе достижений композиторов, баскетболистов, беллетристов, конькобежцев, шахматистов, пианистов и т. д. это количество часов практики подтвердилось. Конечно, это не объясняет того феномена, почему некоторые люди ничего не добиваются при большом практическом опыте, а некоторые добиваются значительно больше других, имеющих такую же практику. Но еще не известен ни один случай, когда настоящим мастером мирового класса человек стал за очень короткое время. Вероятно, человеческому мозгу необходимо определенное время для «впитывания и переваривания» нужных знаний и опыта, чтобы человек стал настоящим мастером своего дела.

Этот аргумент в пользу практики многим людям дает основание считать, что практика является единственной дорогой к успеху независимо от того, есть у вас талант или нет. Но это неверное понимание принципа работы человеческого мозга. Практика является необходимым фактором для достижения мастерства, но не достаточным. Некоторые люди получают от практики больше, чем другие. Например, оба автора являются музыкантами и совершенствовали свое мастерство благодаря практике. Но у одного из нас есть сестра, которая в детстве проявляла интерес и явную склонность к музыке, а сейчас является профессиональным пианистом. Повышенный интерес к музыке стимулировал ее больше играть на фортепиано, т. е. приобретать больший опыт, а способности к музыке помогли ей быстрее реализоваться с помощью практики – таким образом, интерес и способности усилили друг друга. Вероятно, это же относится и к Моцарту, о котором мы писали; как отмечает Левитин, «в то время отец Моцарта считался самым лучшим учителем музыки в Европе », поэтому ранний талант Моцарта быстро развился в мастерство. Оба эти примера показывают, что талант вносит значительный вклад в сильные стороны человека. Без практики талант увядает, а без таланта практика не принесет больших результатов.

Усердие или талант?

Каждый из нас обладает склонностями, которые можно оценить и обсудить. Но нет двух одинаковых личностей, которые обладают теми или иными талантами в одинаковой степени, и некоторые качества, наиболее выраженные в человеке, с большим трудом поддаются изменению. Может ли недобросовестный человек иногда быть добросовестным? Вероятно, да. Некоторые проявления характера зависят от ситуации. Многие из нас могут проявлять определенную дисциплинированность, когда это необходимо, но для некоторых из нас она является больше исключением, чем правилом. Когда мы говорим о выраженной склонности, то мы имеем в виду устоявшиеся черты характера человека, которые наилучшим образом описывают его как личность. Эти свойства характера можно оценить, а оценки использовать при отборе претендентов на определенную должность, которая лучше всего подходит для людей с такими чертами характера.

Преимущества найма сотрудников на работу путем оценки их склонностей с помощью психометрического метода  вполне очевидны. Если кандидат, который проходит такую процедуру, обладает чертами, на основании которых можно прогнозировать его успех в работе, которая ему интересна, то шансы получить должность у него намного выше, чем у любого другого. Результаты недавнего метаанализа инструментов, используемых при отборе кандидатов на работу , который включал 55 234 наблюдения из 386 исследований, показали, что прием на работу 20% лучших кандидатов, отобранных на основе оценки их склонностей, связан с более чем 20% роста продаж в расчете на одного человека. Ни рациональное количество часов обучения, ни усердная работа, вероятно, не компенсируют разрыв в эффективности, который можно отнести на счет способностей, необходимых для выполнения данной работы. Также мы столкнулись с тем, что талантливые люди быстрее обучаются и приспосабливаются к ситуациям, в которых они могут проявить свои способности. Поэтому дополнительное обучение и опыт, вероятно, будут увеличивать разрыв в уровне эффективности между сотрудниками, которые обладают способностями, и сотрудниками, не обладающими ими. Если вы определите требования к способностям, которыми должен обладать человек, претендующий на данную работу, то это облегчит вам отбор и прием на работу кандидатов. Это также помогает объяснить восприятие сотрудником своей роли с точки зрения ее соответствия его личностным особенностям. Если роль, т.е. должность, соответствует склонностям сотрудника, то недостаточно высокая эффективность, вероятнее всего, обусловлена нехваткой навыков, знаний или опыта, а все это можно довольно легко изменить. Если роль плохо подходит сотруднику, то эффективность будет сложно повысить, и сотруднику лучше подыскать себе более подходящую должность.

В любом случае главным показателем должна быть эффективность работы сотрудника. Существует много путей к успеху; оценка склонностей помогает выделить только самые ярко выраженные способности человека. Но их надо обязательно учитывать при отборе кандидатов наряду с другими, обычно применяемыми факторами отбора – опытом, навыками и знаниями. Грамотная модель собеседования с кандидатами способствует внедрению в организацию культуры Human Sigma.

Стимулирование сотрудников

Поправить человека – это много, но поощрить – это еще больше. Иоганн Гете, немецкий драматург, поэт и новеллист (1749-1832)

В суматохе повседневной жизни легко забыть поговорку о том, что больше пчел можно привлечь медом, а не уксусом. Но следует помнить, что человека, добившегося успеха, необходимо поощрять, отмечать и вознаграждать. Руководство компании должно признавать заслуги эффективных экономических подразделений Human Sigma – и заслуги не только менеджеров, но и всей команды. И хотя экономические подразделения, которые продвинулись вверх шкале эффективности Human Sigma, удостаиваются финансового вознаграждения, важно лично поощрять тех сотрудников, кто внес в повышение эффективности самый большой вклад.

Если руководство компании отмечает успехи своих сотрудников в создании вовлеченности потребителей, оно тем самым способствует развитию культуры и языка общения с потребителями. Постоянное стимулирование всех подразделений необходимо для поддержания позитивной атмосферы в компании, а выявление наиболее активных сотрудников компании и поощрение их инициативности является отличным инструментом для поднятия духа в период внедрения изменений. В нашей работе с компаниями, которые больше других преуспели в повышении эффективности, мы определили ряд транзакционных и трансформационных инициатив, которые побуждают сотрудников улучшать результативность.

Под транзакционными инициативами мы понимаем регулярные краткосрочные мероприятия. Поскольку большинство организаций имеют свою систему регулярных вознаграждений и поощрений, добавление компонента Human Sigma к этой системе логически оправданно. Каким же образом компании могут добавить компонент Human Sigma в свою систему поощрения сотрудников?

Признание заслуг. Все люди разные, и поэтому каждый сотрудник желает, чтобы его заслуги вознаграждались каким-то особенным образом. Финансовое вознаграждение, официальные награды или почетные значки радуют не всех. Личное письмо, записка или послание по электронной почте от руководителей одних сотрудников побуждают к действиям, других нет; некоторые сотрудники больше рады неофициальному признанию коллегами своих заслуг. Однако, к сожалению, немногие менеджеры применяют индивидуальный подход к поощрению своих подчиненных за их профессионализм и преданность компании.

Возьмем, например, историю с Рэйчел, продавцом, которую компания поощрила за исключительные достижения в области продаж. Во время церемонии награждения Рэйчел должна была сказать небольшую речь, обращенную ко всему торговому персоналу. К сожалению, она так сильно боялась публичных выступлений, что торжественное событие превратилось для нее в кошмар. Вряд ли об этом она мечтала и уж наверняка не этого заслуживала. Прежде чем принять решение о видах стимулирования и признания заслуг, вы должны спросить у ваших сотрудников, какое вознаграждение они предпочитают. Вы будете удивлены тем, что услышите.

Стимулирование: транзакционные инициативы

Официальная похвала и информирование об этом всей компании.

Первое же измерение результативности методом Human Sigma выявляет наиболее эффективно работающие подразделения, которые обязательно должны быть отмечены руководством компании. Компания не должна публично называть наиболее слабые подразделения в течение некоторого времени, но она дает им возможность догнать лидеров. Но информация об эффективности всех подразделений должна быть открытой. Организации не должны применять карательные меры к неэффективно работающим подразделениям слишком рано, поскольку наказание создаст атмосферу страха и затормозит креативность сотрудников. Кроме того, одно измерение не дает полного представления о том, действительно ли ситуация в подразделении улучшается.

Вознаграждение/признание эффективно работающих локальных подразделений. Многие команды лучше проявляют свою индивидуальность и стремление добиться высокой результативности, когда их достижения и мастерство признаются на уровне их рабочей группы. Некоторые знаки отличия и ритуалы награждения, которые практикуются в локальной команде, могут показаться странными сторонним наблюдателям, но они укрепляют отношения между сотрудниками, что приводит к превосходным результатам. Методы стимулирования команды могут быть самыми разными – от простой похвалы до самых необычных конкурсов.

Официальные награды. Вид официальной награды зависит от множества факторов, в том числе от культуры компании и наличия плана вознаграждений. Для того чтобы церемонии награждения не стали рутиной, они должны быть убедительными и нести в себе дух соревновательности. Другими словами, они должны базироваться на реальных результатах команд, а не на принципе уравниловки («Каждый должен победить, по крайней мере, один раз») или популярности сотрудника в коллективе («Всем нравится Боб»). Если большинство сотрудников или подразделений компании легко могут добиться результатов и получить награды, тогда критерии оценки, вероятно, недостаточно строги.

Однако важно помнить, что сотрудники все-таки предпочитают материальное вознаграждение: они станут делать то, за что будут получать деньги. Любая система поощрения должна гарантировать, что признается и награждается только высокий результат. Однако финансовые стимулы не заменят других стимулов, если их используют слишком часто. Попытка управлять поведением сотрудников с помощью частых и небольших финансовых поощрений может привести к тому, что сотрудники ничего не будут делать без стимула, как цирковая собака, которую обучают новым трюкам с помощью угощения. И как собака выполняет трюк в надежде на кусочек мяса, так и сотрудники могут продолжать делать свою работу в надежде на вознаграждение. Итак, вознаграждение должно быть ценным и его должно быть достаточно тяжело заслужить, только тогда оно будет значимым для сотрудника.

Стимулирование: трансформационные инициативы

Трансформационные инициативы в рамках программ стимулирования предназначены для создания инфраструктуры, обеспечивающей признание заслуг лучших сотрудников. Эти инициативы также должны закладывать фундамент для внедрения новых видов поощрения во все подразделения компании. Новые виды поощрения вводят, чтобы постоянно повышать уровень эффективности и обеспечивать соревнующимся сотрудникам необходимую поддержку.

Наставники рабочей группы. Лучших сотрудников можно поощрять, предлагая им роли наставников для коллег, работающих менее эффективно. Наставничество вносит существенный вклад в повышение эффективности. Оно не должно быть обузой, и поэтому сотрудника, занимающегося обучением коллег, необходимо поощрять. Дополнительное вознаграждение за наставничество должно стать частью программы по наставничеству. Сотрудник лучше усваивает информацию, если узнает ее от своих коллег; он может многое получить из дискуссий с другими менеджерами, которые хорошо разбираются в обсуждаемой проблеме. Наставничество также может стать хорошим способом развития для сотрудников, поскольку дает им шанс освоить и применить на практике основные умения и навыки руководителя. Наш опыт показывает, что на этой начальной стадии взаимосвязь «наставник-сотрудник» должна быть очень тесной, тогда дискуссии будут открытыми и дружескими. Если в результате партнерства менеджеру не удастся повысить эффективность команды, то его оценка наставником может стать необходимой частью его официального отчета с целью переработки плана наставничества.

Уровни Human Sigma. Компания должна регулярно проводить совещания, предназначенные исключительно для менеджеров высшего звена и менеджеров, чьи подразделения показывают наивысший прирост эффективности (уровни 5 и 6 по Human Sigma). Таким образом происходит всеобщее признание заслуг лидеров, а о способах достижения ими успеха узнают все подразделения. Однако важно, чтобы совещания на высшем уровне были сфокусированы на стратегиях и тактиках, которые повышают эффективность работы подразделений, а не превращались в бесполезные мероприятия.

Стоит отметить, что аналогичная, хотя и менее торжественная встреча менеджеров подразделений, эффективность которых соответствует уровням 1 и 2 по Human Sigma, также может стать эффективным инструментом для внедрения изменений в слабые подразделения. Посещение таких собраний должно быть обязательным для неэффективных сотрудников, и каждый исполнитель должен определить области для внедрения изменений с целью улучшения результатов, а также план внедрения этих изменений. Конечной целью собрания должно быть такое повышение эффективности работы, чтобы сотруднику не пришлось приходить на собрание снова.

Связь эффективности с карьерой/продвижением по службе. Установление четкой связи между вознаграждением сотрудника и достижением им SMART-целей может стать дополнительным инструментом создания долгосрочного успеха. Важно, что сотрудники должны чувствовать общую ответственность за эффективное выполнение работы. Слишком часто связь между тем, что измеряют, и тем, за что фактически награждают сотрудника, отсутствует. Для успешной работы компании результаты измерения показателей эффективности методом Human Sigma должны быть доведены до каждого сотрудника компании.

Изменения возможны

Изучение реальных историй успеха. Обычно в корпоративных публикациях рассказываются реальные истории успеха компании. Можно решить, что это тактический прием, призванный стимулировать желание подразделений повторить успех своих более удачливых коллег. Однако такие публикации редко преследуют подобную цель. Заметим, что, даже изучив реальную историю, описанную в статье, вы не всегда можете понять, как команды могут воспроизвести стратегию, реализованную успешной командой. Мы проанализировали много разных примеров: обычно в них речь идет о приемах, которые довольно трудно скопировать.

Рассмотрим, например, ситуацию, в которой группа сотрудников каждое утро маршировала строем вокруг парковки со знаменем, которое она получила за выдающиеся достижения в работе. Это пример необычной тактики, разработанный менеджером для стимулирования сотрудников. Но эту тактику не так-то легко применить в других группах. Этот магазин расположен в регионе с теплым климатом; сотрудникам магазина в Миннесоте или Дюссельдорфе было бы трудно совершать утренние пробежки. Строевой марш был своеобразной находкой локального менеджера, с помощью которой он решил напомнить своим сотрудникам, что они являются единой сплоченной командой и должны соответствовать самым высоким стандартам. Менеджер также обнаружил, что потребители сочли эти утренние марши сотрудников забавной идеей, что явилось еще одной причиной для того, чтобы их продолжить.

Чему учит нас эта история? Она показывает, что настойчивость окупается сполна: менеджер перепробовал много разных видов стимулирования, пока не нашел тот, который сработал. Этот пример подтверждает, что большое значение имеет местная культура: подобная инициатива могла найти отклик лишь в тех регионах, где население активно занимается спортом. Кроме того, история демонстрирует, что даже небольшое спортивное мероприятие способно породить сильный командный дух и воодушевить сотрудников. Он также показывает, что инновации могут принимать разные формы и размеры.

Но эта история не дает ответа на вопрос, как, маршируя со знаменем вокруг парковки, повысить эффективность вашей команды.

С годами многие руководители все более скептически относятся к способности их компаний повысить результативность сотрудников и потребителей. Они начинают сомневаться, потому что не видят значимого и постоянного улучшения этих показателей и постепенно впадают в отчаяние. Некоторые руководители перестают даже пытаться что-то делать в этом направлении. Но наш опыт работы со многими организациями по всему миру подтверждает, что кардинальные и устойчивые улучшения человеческих систем возможны, если вы сконцентрируете все усилия на решении этой задачи.

Иногда изменение требуют шоковых и непопулярных мер. Иногда эти меры очень просты и понятны. Но все успешные попытки повышения эффективности включали ряд трансформационных и транзакционных инициатив, реализованных в рамках всей компании и на ее локальных уровнях. Эти изменения приводили к существенному приросту эффективности компании. Но самое главное: эти улучшения не были разовыми, а были устойчивыми и непрерывными.

А вы склонны к скептицизму? Надеемся, вы верите, что реальные улучшения в человеческих системах вашей компании возможны.

Наше исследование показывает, что некоторые черты характера человека не меняются в течение длительного времени. Существует достаточно фактов, которые подтверждают генетическую или эволюционную основу многих черт характера человека. Означает ли это, что та или иная черта характера является абсолютно незыблемой? Необязательно. Но это означает, что наши гены, а также наше физическое и социальное развитие влияет на то, что мы можем или хотим научиться. В некоторой степени такие относительно неизменные качества, представляющие собой продукт длительного отбора, являются тем, что характеризует нас как личностей. При найме на работу и управлении сотрудниками важно понимать, что нельзя изменить и что можно: склонность присуща человеку и изменить ее практически невозможно, а вот знания и навыки легче приобретаются и меняются. Когда вы нанимаете человека на работу, обращаете внимание в первую очередь на его склонности, но при этом продумывайте, чему вы сможете его в процессе обучить. Без четкого понимания этих двух различных аспектов картина «профпригодности» того или иного кандидата будет неполной, и тогда возникает большая вероятность совершения ошибки при приеме человека на работу

Рассмотрим пример из области образования. Студенты с большими способностями часто учатся меньше, но добиваются лучших результатов, чем их товарищи с меньшими способностями. Возьмем двух студентов с одинаковыми способностями, но один из них демонстрирует лучшие результаты благодаря большим усилиям. Если проигнорировать привычку учиться, то нас должна соблазнить мысль, что эффективность учебы зависит от таланта человека. Если проигнорировать талант, то нас должна соблазнить мысль, что эффективность учебы зависит от прилагаемых усилий. Но когда мы вспомним, что учитывать надо оба аспекта, то начинаем понимать, что талант и усилия вносят вклад в конечный результат только в сочетании.

В ряде организаций мы встретили сопротивление методике отбора, основанной на склонностях кандидатов. Обычно мы сталкиваемся с возражениями трех типов. Во-первых, склонности невозможно точно определить, во-вторых, они не остаются неизменными, и, в-третьих, мы все можем добиться успеха, если работаем с удовольствием и достаточно усердно. Далее рассмотрим каждое из этих возражений по очереди.

Склонности невозможно точно определить

Это действительно так – склонности невозможно точно выявить, но это еще ни о чем не говорит. В жизни существует масса вещей, которые нельзя точно определить, но которые чрезвычайно полезны. Инструменты для выбора сотрудников, в основе которых лежат личные качества претендентов, конечно, не претендуют на точность, но они достаточно надежны. Из клинических исследований вытекает, что нет никакой разницы между фармацевтическими препаратами и медицинскими процедурами – и те и другие часто на 100% неэффективны, особенно при неправильном применении. К оценкам склонностей претендентов необходимо подходить разумно, помня, что они только указывают на области возможного приложения способностей и что точность оценок не слишком высока. Если все требования оценки соблюдены, то правильно построенное собеседование поможет понять, насколько хорошо подходит претендент для данной работы. С середины 1990-х гг. опубликованы данные двух крупных исследований, посвященных собеседованию при приеме на работу. В каждом исследовании были собраны сотни независимых свидетельств, в результате чего было обнаружено, что претенденты, набравшие большое количество баллов во время собеседования, показали затем более высокую эффективность в процессе работы. На основе количества баллов, полученных претендентами во время собеседования, можно было дать не слишком точный прогноз эффективности, но они все равно очень полезны.

Первым шагом является определение четких ожиданий того, каких результатов должен достичь сотрудник, а не то, как он должен их достигать. Поэтому оценивайте сотрудников не по тому в какой степени они «настроены на результат», а по тому, какие результаты они действительно демонстрируют. Вторым шагом является выявление самых сильных склонностей сотрудников, а значит, и их потенциала для повышения эффективности работы. Начав аттестацию с обсуждения способностей и предпочтений сотрудника, вы задаете совершенно другой тон этой процедуре. Большинство людей предпочитают говорить о том, что им нравится делать, поэтому перевод разговора на то, что они действительно делают хорошо, а не на то, что они делают плохо, улучшает отношения между менеджерами и подчиненными. Во время аттестации разговор идет в основном о том, как сотрудники могут использовать свои уникальные таланты для выполнения своих обязанностей, а это помогает менеджерам определить возможные способы достижения успешного результата.

Правильно проведенная аттестация, ориентированная на выявление сильных сторон сотрудников, помогает прояснить, что организация подразумевает под «успехом» и является ли сотрудник успешным работником. Сотрудник избавляется от страхов, имеющих место при проведении большинства типичных аттестаций; также такая аттестация помогает установить прочные связи между сотрудниками и менеджерами, что является необходимым условием создания вовлеченности. И наконец, она помогает менеджерам понять, как мотивировать отдельных сотрудников, чтобы они работали с максимальной эффективностью.

Выбор сотрудников с учетом их склонностей

Одним из способов повышения продуктивности и вовлеченности сотрудников является замена плохих сотрудников на хороших. Существует много неудачных способов такой замены, но есть метод, который работает хорошо, если его применять осторожно. Прежде всего рассмотрим несколько наименее успешных методов. Одним хорошо известным методом повышения качества трудовых ресурсов организации является принудительное ранжирование сотрудников и удаление наименее результативных (компания GE). Мы считаем, что такая «чистка» является одним из самых «ленивых» способов управления эффективностью работы. Мы предлагаем метод, основанный на понимании склонностей персонала, и сейчас обсудим, как его можно использовать при найме новых сотрудников, чтобы в будущем избежать регулярной «чистки кадров».

Когда мы говорим о склонностях, то подразумеваем природные способности человека. Это те аспекты нашей индивидуальности или поведения, которые наиболее устойчивы к изменениям. Существует более точное использование слова «склонность», когда природные способности и характер человека рассматриваются вместе с приобретенными навыками и опытом.

Как показало недавнее исследование, самым важным для компаний, которые инвестируют средства в развитие сотрудников, является значительный возврат капитала на их инвестиции. В исследовании участвовали 90 000 сотрудников из 900 бизнес-подразделений 11 различных организаций, представляющих пять разных отраслей. В дополнение к большому приросту в вовлеченность сотрудников, продуктивность команд, где менеджеры внедряли изменения с учетом сильных сторон сотрудников, была на 12,5% выше (после внедрения), а прибыльность на 8,9% выше, чем у подразделений, где таких инициатив не было. Сотрудники, которые знали, как применить свои сильные стороны, реже увольнялись из компании: в таких подразделениях уровень текучести кадров был на 14,9% ниже, чем в подразделениях, где сотрудники не использовали свои сильные стороны.

Чтобы показать, что внедрение изменений с учетом сильных сторон сотрудников может привести к выдающимся результатам, рассмотрим аттестацию сотрудников (т. е. анализ их работы), с которой каждый из нас, вероятно, имел дело. Обычно аттестацию проводят по следующему сценарию: прежде всего вас оценивают на основании результатов опроса. Затем менеджер обращает внимание на пункты, по которым вы получили самые низкие оценки, и потом большую часть совещания говорит о стратегии исправления ваших недостатков. Знаком вам этот сценарий?

Давайте начнем с процесса оценки, а точнее, с баллов, которые может получить сотрудник при аттестации. Во-первых, по каким критериям происходит оценка? Являются ли эти критерии результатом систематического изучения показателей, которых вы должны достичь, или критерии сформулированы на основе данных, представленных комитетом, члены которого описали все, что, по их мнению, входит в вашу должностную инструкцию? Включает ли список результатов как финансовые, так и операционные показатели, оцениваемые в баллах, которые могут не указывать прямо на то, насколько хорошо вы выполняете свою работу?

Мы наблюдали компании, которые использовали много показателей для оценки сотрудников в надежде, что некоторые из них сработают. Компании, применяющие такой подход, преследуют две главные цели: во-первых, сохраняется иллюзия контроля. Например, когда комиссия сомневается в том, что менеджеры добились финансовых или операционных результатов наилучшим из возможных способом, то дает баллы менеджеру не за работу, а за «стиль работы». Во-вторых, организация не понимает, что метод Human Sigma обосновывает причины многих показателей, включенных в опросный лист, и поэтому именно на нем лучше всего делать акцент при оценке работы сотрудника. Мы обнаружили, что работу большинства рабочих групп и менеджеров можно оптимально оценить только с помощью двух видов показателей: основных финансовых и операционных результатов, которые являются целью данного бизнес-подразделения, и уровня эффективности подразделения по шкале Human Sigma.

Каждый из нас обладает какими-то склонностями, которые могут быть как ярко выраженными, так и почти незаметными, и очень часто мы развиваем лишь одну самую выраженную нашу способность. Однако нередко при аттестации руководство «зацикливается» на ваших самых «слабых» и неразвитых способностях. Они есть у каждого, даже у Супермена. Какая часть вашей аттестации тратится на обсуждение «недостатков», которые выявил ваш менеджер, и на их «исправление»? А теперь сравните это время со временем, в течение которого вы обсуждаете мышление и поведение, которые являются наиболее естественными для вас, и возможности их использования в вашей работе.

Теперь, мы полагаем, вам ясно, почему такой вид аттестации препятствует созданию продуктивных и доверительных отношений с вашим менеджером и даже подавляет вовлеченность. Мы обнаружили, что существует значительно лучший способ проведения аттестации, причем этот способ одновременно помогает вашим менеджерам наладить качественные взаимоотношения с подчиненными и формирует вовлеченность в работу у всего подразделения.

Все мы обладаем уникальными склонностями и способностями, и их понимание помогает нам управлять ими. Это понимание также помогает нам более эффективно работать с нашими коллегами, многие из которых обладают склонностями, отличными от наших. Например, оба автора по своей природе больше аналитики, предпочитающие факты и эмпирические рассуждения. Мы ищем модели и связи а также чрезвычайно строго и логически подходим ко всем явлениям. Мы всегда задаем вопрос «Почему?». Мы говорим на одном языке, и это помогает нам объяснять нашим коллегам и друзьям суть явлений, а им помогает понять, что наш врожденный скептицизм по отношению к их идеям не направлен на них лично, а является естественной реакцией того, кто всегда хочет спросить: «Почему?» Также это помогает нашим супругам понять, почему нашей первой реакцией на проблему или вопрос является поиск ее причин и вариантов решения этой проблемы, а не сопереживание и слушание.

Знание склонностей ваших сотрудников помогает понять, как лучше всего использовать эти склонности для достижения успеха. Еще одна ошибка «терминаторского» менеджмента заключается в том, что в его рамках сотрудники считаются взаимозаменяемыми и им можно поручить практически любую работу при соответствующем обучении. Но ведь почти все мы встречали людей, которые абсолютно неспособны к выполнению определенных работ независимо от того, какую степень подготовки они получили. Но самое удивительное то, что многие руководители, зная о неспособности некоторых сотрудников выполнять конкретные виды работ, управляют своими организациями так, как будто этого факта не существует. Напротив, метод повышения эффективности на основе сильных сторон сотрудника начинается с определения уникальных склонностей каждого члена команды и наилучших способов использования этих склонностей.

«Терминаторский» менеджмент исключает разнообразие и индивидуальность в среде сотрудников. Он стремится привести большинство видов деятельности к наименьшему общему знаменателю с тем, чтобы каждый сотрудник мог заменить другого, пусть и с низкой эффективностью. А менеджмент на основе сильных сторон личности, наоборот, извлекает выгоду из уникальности каждого сотрудника, чтобы максимизировать результаты команды. Подразделения, работающие по этому методу, имеют высокий уровень вовлеченности и, как следствие, более продуктивны. Наше исследование показывает, что если руководитель делает акцент на сильных сторонах своего подчиненного, то этот сотрудник будет намного больше вовлечен в свою работу по сравнению с сотрудником, чьи сильные стороны остаются без внимания. Гораздо хуже ситуация, когда начальник полностью игнорирует сотрудника: тогда у последнего практически нет шансов повысить собственную вовлеченность.

Метод развития сотрудников с акцентом на их сильных сторонах не только помогает повысить вовлеченность и сплоченность всего подразделения, он также приводит к лучшим результатам работы. В 2002 г. Институт Гэллапа провел анализ работы более 2000 менеджеров, в котором сравнивались высокоэффективные менеджеры с менеджерами, отличающимися низкой эффективностью. Выяснилось, что хорошие менеджеры уделяют много времени лучшим сотрудникам, ставят перед ними новые задачи, которые соответствуют их склонностям, и при принятии решений учитывают сильные стороны личности сотрудников, а не должность, которую они занимают. Вероятность высокой результативности была на 86% (или в 1,9 раза) больше у менеджера, использующего метод «сильных сторон личности», по сравнению с менеджером, не использующим этот подход. Наши исследования также показали, что развитие сотрудника с акцентом на его сильные стороны делает его более уверенным, целеустремленным, надежным и альтруистичным, а все это приводит к увеличению продуктивности и общей эффективности работы.

Если все делать правильно, то вы добьетесь многого уже благодаря хорошему исполнению транзакционных мероприятий. Но так же, как семена, посаженные в богатую, хорошо удобренную почву, растут быстрее, чем семена, высаженные в бесплодную почву и оставленные без ухода, ваши усилия по улучшению работы будут плодотворнее, если вы «посадите» их в подготовленную почву вашей организации. Цель трансформационного вмешательства заключается в создании благоприятных условий для внедрения изменений в вашей компании.

Хотя для компании очень важно, чтобы подразделения с низкой эффективностью несли ответственность за свои результаты, не менее важно, чтобы высокоэффективные подразделения также отвечали за достигнутые ими высокие результаты. Создание культуры ответственности является одной из самых важных трансформационных инициатив, которые может внедрить любая компания. Как только вы определили показатели эффективности, важно обеспечить группы помощью и стимулами, необходимыми для улучшения работы, если вы намерены возложить на них ответственность за достижение этих показателей. Транзакционные инициативы включают действия по коммуникации и убеждению, четко направленное планирование действий, в том числе анализ и обучение; создание комитетов для консультаций с потребителями и использование команд по восстановлению эффективности работы, или команд SWAT. Однако если компания стремится действительно эффективно внедрять изменения на локальном уровне, то она должна оценить потребности каждого подразделения с учетом его эффективности и потенциала. Одним из полезных способов определения потенциала группы является выявление талантливых и способных сотрудников, входящих в данную группу Вторая трансформационная инициатива заключается в том, чтобы дополнить уже существующую рабочую группу новыми успешными и эффективными членами. Мы по очереди рассмотрим эти трансформационные инициативы.

Повышение эффективности на основе сильных сторон сотрудников

Когда мы говорим «сильная команда», то подразумеваем способность команды к достижению постоянного и высочайшего уровня эффективности в определенном виде деятельности. Первый шаг в создании сильной команды заключается в выявлении склонностей ваших сотрудников – способов мышления, мироощущения и поведения, которые характеризуют каждого человека как уникальную личность. Склонность – это наследственная предрасположенность, которая существует глубоко внутри нас, как, например, высокая соревновательность, способность управлять людьми или эмпатичность. Сильная команда формируется тогда, когда склонности объединяются с навыками, приобретенными в результате обучения, например умением работать на компьютере или водить грузовик. Здесь важно различать склонности, которые действительно присущи человеку и которые очень сложно изменить, и умения и знания, которые человек приобретает в результате обучения. Склонности развиваются в течение длительного времени, и они намного устойчивее к изменениям; кроме того, они характеризуют вас как личность. Институт Гэллапа занимается исследованием этой темы более 35 лет. Проанализировав более 6 миллионов людей, мы обнаружили, что сотрудники и организации имеют значительно больший потенциал для роста в тех областях, где проявляются их склонности.

Анализ плана действий. Хотя план действий часто является главным компонентом программ организационных изменений, часто планы, предназначенные для локальных подразделений, не анализируются. Между тем тщательный анализ, критика и внесение изменений в планы подразделений делают их более жизнеспособными и снижают вероятность сбоев при реализации. Анализ должен быть не формальным, а регулярным и всесторонним. Лучше, чтобы такой анализ выполняли менеджеры высшего звена с достаточным практическим опытом и знанием условий, в которых работает каждая конкретная команда. Поэтому главной обязанностью регионального менеджера должны быть анализ и корректировка планов действий для подразделений его региона. Большую часть времени, предназначенного для анализа плана действий, следует посвятить обсуждению того, почему предлагается тот или иной вариант действий и как проходит процесс внедрения изменений. Мы наблюдали компании, которые «похоронили» эту идею в бюрократических «лабиринтах». Все силы они тратили на утверждение плана у руководства и поиск способа измерения «активности» менеджера. В результате локальным менеджерам приходилось тратить значительно больше времени и энергии на составление плана. Хорошая же система анализа способствует эффективному планированию, а не наоборот.

Комитет для консультации с потребителями. Основанием для составления планов действий служит информация, получаемая из опросных листов для потребителей и сотрудников. Но повысить надежность этой базы невозможно только путем внесения более содержательных пунктов в опросные листы. Намного эффективнее использовать данные опросов для того, чтобы определить области, где лучше всего проводить изменения, и затем дополнить полученную информацию беседами с потребителями и сотрудниками, непосредственно контактирующими с клиентами. В результате можно разработать действительно эффективные решения для локальных подразделений. Имеет смысл в каждом подразделении организовать комитет для консультаций с потребителями, который собирался бы на регулярной основе. Комитет не должен быть большим, а встречи не обязательно должны быть официальными. Но в них должны входить потребители, которые высказывали бы свое мнение об эффективности работы подразделения. Можно считать такие встречи своеобразными фокус-группами, где темы бесед подсказаны данными опросов потребителей. Идея заключается в том, чтобы глубже проникнуть в области, где открывается больше возможностей для улучшения работы, поскольку эти области находятся именно на локальном уровне. Неплохо было бы составить расписание встреч для нескольких таких групп. Встречи с потребителями важны потому, что результаты опросов можно будет дополнить впечатлениями, объяснениями, примерами и решениями, предложенными потребителями конкретного подразделения. Почему именно с потребителями конкретного подразделения? Ответ здесь очевиден, но лучше его проиллюстрировать примером. Данные опросов потребителей одной компании показали, что самую главную причину сотрудничества именно с этой компанией потребители выразили во фразе: «С ними легко иметь дело». Поскольку ни одно подразделение не смогло понять, что под этим подразумевается, сотрудники решили спросить самих потребителей. Не удивительно, что потребители с удовольствием привели подробности встреч с сотрудниками компании и рассказали о своих впечатлениях. Но удивило то, что способы достижения одной и той же цели различались в зависимости от подразделения. Одно подразделение приняло решение выделить персонал для ответа на вопросы потребителей. Другое подразделение решило упростить процедуру открытия счета. Таким образом, инициативы подразделений базировались на решении одной задачи. Но пути решения были разными с учетом местных условий. А из этого следует вывод, что принимать решения, касающиеся улучшения работы подразделения, необходимо на локальном уровне.

Одним из самых распространенных, но плохо реализуемых транзакционных видов деятельности является планирование. Для того чтобы планирование было эффективным, план необходимо составлять своевременно, обычно в течение месяца после измерения результативности локальных подразделений, определенной по методу Human Sigma. Мы считаем, что планирование конкретных действий лучше доверять каждому локальному подразделению. Во-первых, проанализировав информацию о результативности своей работы, подразделение лучше, чем кто-либо, может определить конкретные действия, которые окажутся наиболее эффективными. Во-вторых, участие всех сотрудников подразделения в разработке конкретных действий по улучшению деятельности способствует их четкому последующему выполнению. Но мы также обнаружили, что не всем подразделениям удается реализовать либеральный подход к планированию. Поэтому степень свободы, предоставляемой подразделению по планированию своих действий, должна определяться уровнем его эффективности. Лучшим исполнителям следует предоставить максимальную автономию и стимулировать разработку собственного плана действий с минимальным вмешательством или контролем со стороны руководства. Высокая эффективность их работы указывает на то, что они предпринимали соответствующие шаги в прошлом и им можно доверять реализацию любых инициатив. Менеджерам локальных подразделений целесообразно взять на себя роль наставников для сотрудников с низкой эффективностью работы.

В отличие от лучших подразделений проблемные подразделения не способны самостоятельно достичь успеха. Наши данные подтверждают это наблюдение. Например, в одной из компаний 80% подразделений, в которых или не было плана действий, или не было значительного прогресса в его выполнении, остались на уровне эффективности HS1 или HS2 после первого этапа измерения эффективности, или перешли в эти зоны с более высокого уровня эффективности после второго этапа измерения. Поэтому мы рекомендуем подразделениям с низкой эффективностью давать понятный и конкретный набор действий, а не предоставлять им право разрабатывать такие действия самим.

Подразделениям с уровнем эффективности HS3 по шкале Human Sigma нужно предоставить набор санкционированных шагов наряду с непрерывным обучением, чтобы помочь им в успешном решении поставленных задач. Таким образом, планы должны содержать конкретные цели (обычно не более трех), определять средства для их достижения и лиц, ответственных за их выполнение, а также указывать сроки завершения работ. Не удивительно, что цели, которые удовлетворяют критерию SMART (т. е. конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, определенные во времени), обычно являются самыми правильными. Для подразделений с эффективностью HS1 по шкале Human Sigma чрезвычайно эффективным является метод «команды SWAT». В этом случае «команда по восстановлению эффективности», куда входят лучшие сотрудники слабого подразделения и специалисты по корпоративным процессам, разрабатывает подробный план действий, включающий задачи по улучшению работы команды и сроки решения этих задач. Из-за низкой результативности неэффективно работающим подразделениям нельзя разрешать действовать по своему усмотрению, но и не стоит «бросать их на съедение менеджерам-волкам». Если они продемонстрируют значительное улучшение работы под руководством высокоэффективного менеджера, то могут заработать право принимать самостоятельные решения.

Поскольку первоначальные усилия компании по убеждению сотрудников направлены «сверху вниз», следует избегать двух крайностей: чрезмерного упрощения, которое обессмысливает программу изменений в глазах сотрудников; и предоставления сотрудникам слишком большого количества информации без указания, как ее использовать. На практике нам приходится довольно часто сталкиваться с этими двумя ошибками, хотя первая чаще имеет место на уровне локальных подразделений. Оптимальным подходом является адаптация плана действий или информации в зависимости от способностей членов группы выполнять этот план самостоятельно. Иногда менеджеры настолько подробно разъясняют своим подчиненным, что тем нужно делать, что это доходит до абсурда: такие указания предназначены именно для слабых исполнителей и кажутся нелепыми сотрудникам профессиональным и квалифицированным.

Регулирование обещаний бренда. Если вы согласны с тем, что рядовые сотрудники играют решающую роль в создании и поддержании имиджа бренда и являются лицом вашего бренда на рынке, то можете начать программу изменений по реализации обещаний бренда. Что обещает ваш бренд потребителям? И насколько это обещание известно всем сотрудникам компании: начиная от руководителей высшего звена и заканчивая рядовыми сотрудниками, оказывающими услуги клиентам?

Несколько лет назад мы провели простой тренинг в крупной специализированной компании розничной торговли, владеющей множеством магазинов. Во время однодневного тренинга мы попросили каждого участника, в том числе генерального директора, сформулировать обещание бренда потребителям и сотрудникам. Затем ответы респондентов вывели на экран, соблюдая анонимность, В12 ответах участников-руководителей не оказалось двух одинаковых формулировок обещаний бренда. Но для нас такой результат не стал неожиданностью. Обычно руководители компаний не могут четко сформулировать обещание бренда компании, хотя оно является важным элементом стратегии, которому редко уделяется должное внимание, но который может стать основой для создания вовлеченности у потребителя и сотрудника.

Если высшее руководство компании не в состоянии четко сформулировать обещание бренда, узнают ли о нем сотрудники и, что еще важнее, смогут ли они проникнуться им? Это маловероятно, что и демонстрирует последнее исследование, проведенное Институтом Гэллапа. Результаты исследования показали, что только четыре из 10 сотрудников, контактирующих с клиентами в разных сферах услуг и торговли, полностью согласны со следующим утверждением: «Я знаю, что представляет собой наша компания и что отличает нас от конкурентов». В банковской сфере и гостиничном бизнесе это соотношение еще меньше: каждые три сотрудника из 10. Но больше настораживает то, что один из каждых 14 сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями, вообще не знает, что представляет собой бренд компании и что отличает ее от конкурентов.

В связи с этим одним из первых транзакционных мероприятий должна стать работа над обещанием бренда. Первый важный шаг к созданию вовлеченности заключается в том, чтобы «встроить» обещание бренда в каждый аспект работы компании.

Насколько хорошо сформулированы обещания вашей компании, известны ли они сотрудникам и клиентам и всегда ли сотрудники помнят о них?

Здравый смысл подсказывает: возьми и попробуй. Если не получится, то искренне признай это и попробуй что-нибудь другое. Главное – делай что-нибудь! Франклин Рузвельт, 32-й президент США

Рабочие группы могут довольно легко адаптировать новую систему оценки эффективности к своим условиям. Однако намерения руководства внедрить эти системы в практику компаний обычно не подкреплены согласием рядовых сотрудников, хотя это немаловажный вопрос. Обычно руководитель решает, как измерять эффективность работы, как часто проводить измерения и что делать, если эффективность недостаточно высока. И поэтому локальные менеджеры просто пассивно соглашаются на реализацию инициатив сверху, подобно школьникам, выполняющим домашнее задание. Сотрудникам сложно позитивно и искренне воспринимать инициативы, когда с ними обращаются как с детьми, поэтому пассивное сопротивление или неохотное согласие с их стороны вполне естественны. Для того чтобы у сотрудников появилось желание повысить эффективность работы, они должны быть по-настоящему в этом заинтересованы, поэтому недостаточно просто рассказать им о предстоящей программе изменений. Подходы к внедрению системы оценки, которые мы описали в главе 13, являются не просто очередными способами контроля. Они подразумевают четкие действия, которые должны способствовать повышению эффективности работы локальных подразделений. Эти действия должны опираться не на молчаливое согласие сотрудников, а на их активное участие, инициативу и креативность. Такой вид вовлеченности сотрудников в повышение эффективности требует хороших взаимоотношений с ними и налаженных двусторонних коммуникаций между руководством и персоналом. Таким образом, обычно стадия вмешательства в процессы имеет место, когда организация проверяет свое соответствие принципам Human Sigma, а это, бесспорно, очень трудная задача. Но вмешательство в процессы имеет место и там, где лишь «посеяны семена» кардинальных организационных изменений. Эффективный процесс вмешательства по методу Human Sigma начинается с того, что сотрудников убеждают в необходимости и выгодах внедрения изменений, а также объясняют выбор конкретных инструментов для этого внедрения.

Коммуникации и убеждение. Инициативы по внедрению организационных изменений иногда проваливаются из-за того, что информация о них не доходит до всех участников процесса. Мы наблюдали много ситуаций, когда обстоятельства и причины изменений были хорошо известны топ-менеджменту, но оставались загадкой для рядовых сотрудников, которые и должны были эти изменения внедрять. Сотрудникам сложно адекватно воспринять инициативы по внедрению организационных изменений, если они не понимают их смысла и выгод для себя.

Следовательно, эффективные коммуникации и убеждение сотрудников в необходимости изменений являются важными элементами любой программы улучшений в организации. Убеждение сотрудников выполняет две ключевые функции: в начале программы изменений сотрудников нужно просветить относительно их участия и выгод, которые принесут изменения каждому из них. Организации также должны разработать специальные процессы и «язык изменений», чтобы помочь сотрудникам в реализовать их после измерения эффективности их подразделений.