Компании, которые устанавливают сильные эмоциональные связи со своими клиентами и обеспечивают их высокую вовлеченность, извлекают экономические выгоды не только на уровне отдельного потребителя или локального экономического подразделения. Рыночная стоимость компаний, которые успешно вовлекают клиентов, лучше защищена от влияния экономических спадов, в то время как рыночная стоимость компаний, клиенты которых менее позитивно настроены по отношению к ней, больше подвержена влиянию рынка в момент его неустойчивости. В результате компании, чьи продукты, процессы и люди передают позитивный эмоциональный настрой каждому клиенту, менее уязвимы. Эти компании более гибкие, и эта «устойчивость к стрессу» помогает им не только противостоять кратковременным экономическим спадам, но и сохранять постоянные уровни рыночной капитализации в долгосрочном периоде.

Ученые Института Гэллапа провели два исследования. Первое из них касалось различных отраслей промышленности, а второе было сфокусировано на банках, занимающихся обслуживанием мелкой клиентуры в США. В августе 2000 г. мы с помощью выборочного метода собрали и проанализировали выраженные в баллах оценки вовлеченности клиентов для 17 компаний. Эти компании являются основными игроками в пяти отраслях промышленности США – авиационной, автомобильной, розничной торговле товарами массового спроса, розничной торговле бытовой техникой и интернет-торговле. Мы соотнесли значения показателя СЕ11 каждой компании и изменения стоимости ее акций (начиная от цены закрытия 10 сентября 2001 г. до цены закрытия после окончания торгов 17 сентября 2001 г.). Это был первый полноценный день торгов после террористического акта 11 сентября 2001 г.).

Результаты анализа оказались удивительными. Выяснилось, что по значению показателей СЕ11, полученных из опросов клиентов за год до 11 сентября 2001 г. (в августе 2000 г.), можно было уверенно предсказать степень влияния данного события на каждую компанию. Чем выше был показатель СЕ11, тем меньше процент падения курса акций компании в день возобновления работы рынков. Фактически корреляция между значением показателя по методу СЕ11 и изменением курса акций на 17 сентября 2001 г. составила 0,70.

Например, у авиакомпании Southwest Airlines, которая по показателю СЕ11, равному 61, возглавила список авиакомпаний в исследовании Института Гэллапа, наблюдалось снижение курса акций на 24% при возобновлении работы рынка 17 сентября 2001 г. И наоборот, у авиакомпании United Airlines, чей показатель СЕ11, равный 3, был самым низким в списке авиакомпаний, наблюдалось 43%-ное снижение курса акций, что вдвое больше, чем у авиакомпании Southwest. Не исключено, что значительное снижение курса акций авиакомпании United Airlines было связано с тем, что эта компания была одной из двух авиакомпаний (второй была American Airlines), непосредственно вовлеченных в террористический акт 11 сентября. Однако ни у United Airlines, ни у American Airlines не наблюдалось самого большого падения курса акций по сравнению с другими основными перевозчиками США. У других авиакомпаний, в том числе у Delta Airlines, падение курса акций было таким же или больше, чем у American Airlines и United Airlines. Например, у Delta Airlines, чей показатель СЕ11, равный 22, был одним из самых низких в списке авиакомпаний, проанализированных Институтом Гэллапа, 17 сентября 2001 г. наблюдалось 44%-ное снижение курса акций.

Экономические выгоды, которые приносят вовлеченные потребители, с тем же успехом реализуются в сфере в сфере В2В. Объем сделок поставщика химических реактивов с полностью вовлеченными клиентами в два раза больше по сравнению с активно не вовлеченными потребителями и на 50% больше по сравнению с эмоционально нейтральными потребителями. Даже в таком бизнесе, как мясоконсервная промышленность, оборот компании с полностью вовлеченными потребителями вдвое больше, чем с активно не вовлеченными потребителями, и на 30% больше, чем с потребителями, которые эмоционально нейтральны. Фактически мы видим, что эффективность компании при работе с полностью вовлеченными потребителями выше в 1-2 раза по сравнению с работой с активно не вовлеченными потребителями. Такая закономерность наблюдается почти во всех проанализированных нами примерах из сферы В2В.

Если индивидуальные, полностью вовлеченные потребители привносят в компанию больше стоимости, чем обычные потребители, то локальные экономические подразделения, которые активно вовлекают своих потребителей, также должны вносить больший вклад в финансовые результаты компании. Наше исследование подтверждает это. Например, Банк W представляет собой небольшой банк в восточной части США, с активами в $3 млрд и 70 ООО клиентов, которых обслуживают примерно 30 отделений банка. Банк W два раза в год оценивает вовлеченность клиентов, наблюдая за ними в каждом из своих отделений. Когда мы проанализировали экономическое влияние вовлеченности клиента на этот банк, то оказалось, что в отделениях, которые успешно вовлекали своих клиентов (50% отделений банка работали эффективно), рост счетов в процентном исчислении был примерно в 10 раз больше по сравнению с отделениями, которые не вовлекали своих клиентов. Кроме того, в этих отделениях рост депозитов также был в 10 раз больше, а рост выдаваемых ссуд в годовом исчислении в три раза больше, чем в отделениях, которые неэффективно вовлекали своих клиентов (50% отделений банка, имеющих низкий рейтинг).

Банк А представляет собой многонациональный потребительский банк с отделениями в странах Южной и Восточной Азии. В Индии банк имеет примерно 15 отделений, расположенных главным образом в крупных городах. Банк А оценивает вовлеченность клиента на уровне отделения банка путем наблюдения за клиентами в каждом из своих отделений. Наш анализ показал, что в отделениях, которые эффективно вовлекали своих клиентов (50% успешно работающих отделений банка), доход был примерно на 70% больше, рост дохода на 40% больше и доход в исчислении на один счет на 16% больше по сравнению с теми же показателями для 50% отделений банка, которые имели более низкий рейтинг.

И наконец, розничный торговец S представляет региональную сеть магазинов бакалейных товаров с 80 магазинами, расположенными в северо-восточной части США. Розничный торговец S регулярно оценивает вовлеченность потребителя на уровне магазина. Результаты наблюдений показали, что в 50% успешно работающих магазинов объем ежегодных продаж на 18% выше (с учетом размера магазина), ежегодное увеличение продаж в расчете на один магазин в четыре раза выше и объем продаж в расчете на одного потребителя на 12% выше тех же показателей у 50% магазинов, работающих менее эффективно.

Одна из главных целей нашей исследовательской программы, касающейся вовлеченности потребителей, состояла в том, чтобы научно подтвердить взаимосвязь между показателем СЕ11 и другими показателями эффективности работы компании, такими как удержание клиентов, перекрестные продажи, доля фирмы в расходах клиентах, частота покупки, общий объем продаж, прибыльность и укрепление взаимосвязей.

Следующие примеры описывают ситуации, связанные с вовлеченностью клиентов. Мы выбрали эти примеры из различных отраслей мировой экономики для того, чтобы показать широкую применимость системы оценки эффективности работы компании СЕ11.

Наша цель – доказать, что метод СЕ11 имеет прямое отношение к показателям эффективности бизнеса на различных уровнях в пределах компании:

• на уровне отдельного потребителя: уровень вовлеченности клиента определяет, насколько прибыльным является этот потребитель для компании;

• на уровне рабочего подразделения: то, насколько хорошо сотрудники эмоционально вовлекают своих потребителей, определяет экономический успех магазина, филиала или команды;

• на уровне компании: то, насколько хорошо компании удается вовлекать своих потребителей, определяет ее экономический успех.

Экономические выгоды вовлеченности на уровне отдельного потребителя

Наше исследование разных компаний выявило, что полностью вовлеченные потребители повышают эффективность работы компании в среднем на 23% больше по сравнению с обычными потребителями, в то время как активно не вовлеченные клиенты снижают эффективность на 13%. Этот вывод основан на анализе тысяч оценок потребителей методом СЕ11 и связи этих оценок с последующим поведением потребителей, а также их отношении к компании. Соотнесение вовлеченности отдельного потребителя с его последующим поведением является важным требованием для любой системы измерения здоровья компании.

Ниже приведены примеры прочной и последовательной связи между вовлеченностью отдельного клиента и экономическими результатами компании.

• Связи с банком у полностью вовлеченных потребителей регионального потребительского банка на 25% больше, а обеспечиваемый этими потребителями доход на 13% выше, чем те же показатели для активно не вовлеченных потребителей.

• Рост активов у полностью вовлеченных клиентов европейского частного банка в два раза выше по сравнению с активно не вовлеченными клиентами.

• Полностью вовлеченные клиенты азиатской сети отелей посещают их в два раза чаще и ежегодно тратят в два раза больше денег, чем активно не вовлеченные клиенты.

• Полностью вовлеченные потребители розничного торговца США посещают его магазин на 20% чаще и приносят компании доход в два раза больше, чем активно не вовлеченные клиенты.

• Полностью вовлеченные зрители кабельного телевидения смотрят канал кабельного телевидения в два раза чаще, чем активно не вовлеченные зрители, и в два раза чаще обращают внимание на рекламу, транслируемую по этому каналу.

В греческой мифологии Пигмалион, царь Кипра, создал статую молодой женщины, настолько прекрасной, что сам влюбился в нее, одел ее в чудесные одеяния, украсил ювелирными украшениями и принес ее к себе на ночь. Афродита, пожалев бедного Пигмалиона, вдохнула в статую жизнь, чтобы Пигмалион не тосковал по человеческому воплощению своего алебастрового чуда.

Миф о Пигмалионе иллюстрирует мысль: если человек во что-то сильно верит, о чем-то мечтает или чего-то страстно желает, то он может создать такие условия, что его мечты и желания действительно воплотятся в жизнь. В течение столетий миф о Пигмалионе вдохновляет людей на создание романов, пьес и даже академических исследований. Например, в пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» Генри Хиггинс превращает уличную девчонку-кокни по имени Элиза Дулиттл в утонченную светскую даму. Вера Хиггинса в то, что сила человека способна побороть классовые различия, превратила обычную цветочницу в культурного члена общества. В научном мире социолог Роберт Мертон придумал термин «самосбывающееся пророчество, или накликанная беда», который впервые употребил в 1948 г. в статье, опубликованной в Antioch Review. В статье рассказывалось о том, как первоначально лживые слухи, будто Last National Bank находится на грани банкротства, вызвали массовое изъятие вкладов из банка, что в конце концов привело его к банкротству.

Вера и желания людей обладают огромной силой и могут изменять мир вокруг них таким образом, что эти мечты и желания становятся явью. Самосбывающееся пророчество является одним из самых изучаемых явлений в мире; ему посвящены сотни научных исследований , оно описано в различных научных изданиях. В работах приведены примеры, когда человека заставили поверить в то, чего нет. Например, авторы работы  описывают случай, когда студента убедили в том, что его однокурсник психически болен. Эти и другие исследования показывают, что когда ваша компания создает сильные эмоциональные связи со своими потребителями, то возникает эффект самосбывающегося пророчества, в результате чего потребители трактуют позитивно любые ситуации, связанные с вашей деятельностью. Такое восприятие в свою очередь способствует дальнейшему укреплению связей потребителя и бренда. Однако этот эффект может сработать и против вас: потребители, которые испытывают негативные чувства к вашей компании, начинают негативно трактовать каждое ваше действие, что еще больше усиливает их и так уже сильные отрицательные чувства. Эмоциональная вовлеченность ваших потребителей стимулирует позитивное отношение к вам, которое постоянно усиливается, в то время как отношение отрицательно настроенных к вам клиентов становится еще более негативным в случае неудачных действий компании, и изменить такое отношение к себе – задача огромной сложности.

Влияние эмоционального настроя и вовлеченности потребителя на экономические показатели компании

Четвертым показателем и самым ярким выражением эмоциональной привязанности является страстная приверженность компании. Клиент, являющийся приверженцем компании, описывает свои взаимоотношения с ней как незаменимые, считает компанию верхом совершенства. Для таких клиентов вопрос выбора не стоит вообще. Например, если в магазине нет их любимой зубной пасты, то они не поленятся посетить еще два-три других магазина в поисках своего любимого бренда, но другую пасту ни за что не купят. Для них остаться без любимой компании – все равно что остаться без воздуха, воды или солнечного света. Это очень важно, поскольку, как показало одно исследование по психологии, чем сложнее людям представить ситуацию или событие, тем меньше вероятность, что оно наступит.

Клиенты, являющиеся приверженцами компании, рассматривают ее как стандарт, которого должны придерживаться и другие компании. Такие клиенты встречаются относительно редко, они составляют только 18% от всех потребителей, входящих в базу данных Института Гэллапа, но именно они представляют собой квинтэссенцию вовлеченности. Эти «пожизненные» клиенты являются важнейшим финансовым ресурсом компании. Например, клиенты – приверженцы одной розничной компании, торгующей предметами роскоши, ежегодно тратят на 44% больше средств на покупку товаров этой компании, чем обычные клиенты. Или клиенты – приверженцы банка используют свои международные кредитные карточки на 45% чаще и ежемесячно тратят на 78% больше денег, чем обычные клиенты. Клиенты – приверженцы международного грузоперевозчика обеспечили ему 39% от общего объема грузоперевозок по сравнению с 22% при его сотрудничестве с обычными клиентами, т. е. на 80% больше.

Выраженная в цифрах эффективность работы компаний, которые имеют дело с вовлеченными и невовлеченными потребителями, впечатляет в том числе и потому, что разница в прибыльности клиентов не так заметна в повседневной работе ваших сотрудников. Так что имеет смысл поближе познакомиться с вашими самыми ярыми приверженцами. Они не только являются преданными «посланниками» вашего бренда, но и могут привлечь на свою сторону и сделать истинными приверженцами всех ваших потребителей.

Несколько лет назад Роберт Уиклэнд, психолог из Техасского университета, и студент Питер Голльвитцер  разработали теоретический метод, который помогает понять, как выбор компаний формирует и усиливает самооценку человека. В своей теории символической самодостаточности Уиклэнд и Голльвитцер отмечают, что немногие из нас являются «совершенными» в собственных глазах или в глазах других людей. Мы все стремимся к чему-то большему, и у нас есть некое «идеальное я», которому мы хотим соответствовать. Однако часто наши «реальные я» не достигают «желаемого я», и разница между тем, кем мы фактически являемся, и тем, кем мы хотели бы быть, приводит к психологическому дискомфорту. Из-за дискомфорта у людей появляется стимул ликвидировать разрыв между желаемым и действительным. Хорошим примером такой мотивации может служить человек, который хочет видеть себя выдающимся спортсменом, но у него не хватает сил даже для того, чтобы пробежать несколько метров. Также в качестве примера можно привести студента, желающего стать профессором, которому еще предстоит много работать, чтобы получить это звание.

Когда люди понимают, что они не являются тем, кем им хочется быть, они окружают себя атрибутами или символами «совершенного я», чтобы психологически заполнить недостающие фрагменты. Другими словами, они пытаются «навести мосты» между желаемым и действительным, и для устранения этого разрыва используют символы, отражающие их «идеальное я», которого им хотелось бы достичь. Атлет-любитель покупает дорогие кроссовки, яркий спортивный костюм и подписывается на журнал Runner’s World. Лыжник-любитель покупает последнюю модель лыж и модный лыжный костюм. Подающий надежды ученый носит очки в тонкой оправе и костюм из твида с кожаными налокотниками. Таким способом эти люди психологически приближаются к своему желаемому образу.

Согласно Уиклэнду и Голльвитцеру эту позицию можно выразить с помощью японского афоризма: No aru taka wa tsume о kakusu, что в переводе означает «Сильный сокол прячет свои когти». Афоризм говорит о том. что людям с высокими статусом и самооценкой не нужно «драпировать» себя в эти символы. Только несамодостаточные люди нуждаются в этом.

Мы считаем, что люди используют бренды и компании в качестве символов, которые помогают им определить и усилить ощущение «собственного я». Некоторые люди гордятся тем, что являются клиентами Wal-Mart, поскольку причастность к компании позволяет им воспринимать самих себя как личностей разумных, рациональных и экономных. Другие гордятся тем, что являются клиентами Nordstrom, поскольку это укрепляет их статус ценителей качественных товаров. Все мы в той или иной степени ощущаем свое несовершенство и поэтому стремимся установить связи с брендами и компаниями, чтобы сформировать у себя желаемо высокую самооценку.

Непременной предпосылкой чувства гордости, которое испытывает клиент от причастности к компании, является вежливое обращение с ним со стороны компании. Компания должна демонстрировать потребителю уважение во всех ситуациях – при личных контактах, в рекламе и т.д., поскольку это усиливает чувство гордости потребителей за их связь с брендом. Уважительное обращение укрепляет потребителя в его решении выбрать именно эту компанию и позволяет почувствовать, что компания ценит его как партнера. Хотя изредка встречаются случаи, когда, несмотря на неуважительное отношение компании, клиенты гордятся тем, что имеют к ней отношение. В качестве примера можно привести знаменитый стейк-хаус Peter Luger в Нью-Йорке, где подают лучшие в городе стейки, и хотя официанты здесь грубоваты и медлительны, любой житель Нью-Йорка, который являются клиентом этого ресторана, гордится этим. Такие случаи являются исключениями, которые только подтверждают общее правило.

Как оказалось, чувство гордости не всегда возникает в результате связи потребителя с самыми крупными брендами, самыми престижными компаниями или с предметами роскоши. Многие люди гордятся своими связями с небольшими или фактически неизвестными компаниями, которые выделяются тем, что всегда выполняют свои обещания для определенной категории клиентов.

Гордость «работает» на различных уровнях. Связь с брендами, которые человек покупает, или с компаниями, с которыми он сотрудничает, сообщают другим людям о том, кем он является и к чему стремится. Но помимо этого, подобные ассоциации передают мощные послания и самому человеку. Например, семья, переехавшая жить на Восточное побережье США, может не закрыть текущий счет в банке Wells Fargo, поскольку ей нравится чувствовать связь с американским Западом. В этом случае вы испытываете чувство гордости не потому, что о вашей причастности к компании знают и говорят другие, а потому, что ваша связь с компанией возвышает вас в ваших собственных глазах.

В 1970-е гг. Дэрил Берн, социальный психолог из Стэнфордского университета, описал такую динамику в своей теории самовосприятия. Берн утверждал, что люди приходят к пониманию того, кем они являются, наблюдая за собственным поведением. Когда впервые Берн предложил эту теорию, сторонники преобладавших в то время теорий считали, что человеческое поведение больше отражает внутренние позиции и убеждения, а не наоборот. Другими словами, согласно традиционным взглядам на свое «я», люди хорошо знают себя или свои установки, т. е. отношение к чему-либо («Я люблю мороженое»), поэтому самопознание управляет нашим поведением («Я пойду съем мороженое»). В отличие от этой точки зрения Берн утверждал, что мы постигаем себя, наблюдая за собственным поведением («Я ем мороженое, следовательно, я люблю мороженое»), а большую часть информации о других людях мы получаем, наблюдая за их поведением и делая выводы на основе того, что мы видим. Хотя ни один теоретический подход не может учесть все типы поведения человека, теория Берна о самовосприятии принимает во внимание множество ситуаций, благодаря которым мы познаем себя. Теория самовосприятия, а также разработанные на ее основе подходы обеспечили мощный механизм, который помогает нам лучше понять поведение потребителя.

То, что вы покупаете, во что одеваетесь, где вы делаете покупки, в каких отелях останавливаетесь, на каком автомобиле ездите, может многое рассказать о вас другим людям. Бренды, которые вы покупаете, и компании, которые вы выбрали для сотрудничества, часто говорят социуму, кем вы являетесь или кем вам хотелось бы быть. Они демонстрируют ваш сегодняшний социальный статус или статус, к которому вы стремитесь. Вы как бы заявляете посредством брендов: «Вот кто я».

Если вы хотите, чтобы у потребителей возникло чувство гордости за ваш бренд, то вы должны постоянно поддерживать его позитивное восприятие в глазах потребителей. Ваш продукт, его упаковка, сервис, реклама, ценовая политика и месторасположение – все эти элементы должны работать вместе, чтобы существующие и потенциальные потребители могли выделить ваш бренд среди продуктов ваших конкурентов. Компания должна уметь вызывать у потребителя чувство исключительности и уникальности ее предложения. Чтобы у потребителя возникло чувство гордости, ваш бренд должен взывать к тому фактическому или желаемому «я» индивидуума, с которым он отождествляет себя сейчас или в будущем. Бренд должен вызывать ощущение, что он хорош для вас или для людей, похожих на вас, но он не предназначен для каждого. В ходе нашего исследования выяснилось, что степень, в которой люди испытывают чувство гордости за то, что они являются клиентами компании, и то, до какой степени они считают ее бренд выражением или продолжением себя, могут определить настоящий и будущий успех компании.

Социально-психологические исследования подтверждают этот тезис. Людям обычно нравится отождествлять себя с победителями, даже если чужие достижения не касаются их персонально. Социальные психологи называют этот феномен «купание в лучах чужой (или «отраженной») славы» (BIRGing – Basking In Reflected Glory). Для того чтобы изучить феномен в реальных условиях, профессор Аризонского университета Роберт Чалдини собрал данные в шести университетских городках сразу после очередного тура футбольных матчей между университетами. Задача исследователей состояла в том, чтобы подсчитать количество единиц одежды с эмблемой университета, которую носили студенты, живущие в данном университетском городке. Оказалось, что студентов, которые надели одежду с эмблемой университета сразу же после победы в туре, значительно больше, чем студентов в одежде с эмблемой проигравшего университета. Хотя среди этих студентов было крайне мало игроков футбольной команды (если таковые вообще имелись), гордость от победы подвигла их на ношение одежды с эмблемой университета. В беседах со студентами выяснилось, что они чаще использовали слово «мы», если речь шла об их университете и победе команды, и реже, если команда потерпела поражение.

Аналогично, ассоциируя себя с компанией, клиенты чувствуют себя более значимыми, информированными или продвинутыми, более «статусными» в глазах социума. Однако существует и обратная сторона феномена «купание в лучах чужой славы», которая называется «отсечение от чужой («отраженной») неудачи» (CORFing или Cutting Off Reflected), когда люди активно пытаются дистанцироваться от вещей, которые могли бы пагубно на них отразиться.

Один страстный человек лучше, чем сорок равнодушных. Э. Форстер, английский писатель-фантаст (1879-1970)

Гордость за принадлежность к компании

Следующим показателем эмоциональной привязанности является гордость, чувство, отражающее позитивную связь клиента с компанией и его причастность к ней. Чувство гордости – это больше чем признак, указывающий на тесную связь клиента с компанией. Оно свидетельствует о том, что клиент и компания разделяют общие ценности, а также о том, что клиент признает высокую компетентность компании в своей области и ее способность полностью контролировать свои взаимоотношения с потребителями и рынком. Самые сильные связи клиенты устанавливают с теми компаниями, которые обеспечивают им чувство собственной значимости, а ключевым элементом этого чувства является ощущение компетентности компании и постоянного контроля над ситуацией.

Ощущение компетентности компании и ее способности контролировать любую ситуацию основано главным образом на предсказуемости взаимодействия «сотрудник-клиент», о чем свидетельствует прошлый опыт клиента. Легко подорвать доверие клиента, поместив его в непрогнозируемую и сложную для управления ситуацию. Формирование у клиента ощущения компетентности компании является одной из причин, почему банки, работающие с физическими лицами, вкладывают значительные средства в создание филиалов и развитие системы банкоматов. Чем легче клиенту разобраться в структуре нового отделения банка или понять, как работает банкомат, тем больше вероятность, что у него возникнет чувство, что все под контролем компании.

Чтобы наглядно продемонстрировать, что мы вкладываем в понятие «контроль над ситуацией», приведем пример с авиакомпанией. Не секрет, что очень часто клиенты авиакомпаний выражают недовольство. И причина здесь в том, что почти каждый контакт пассажира с авиакомпанией сопровождается неопределенностью. Авиакомпании регулярно сообщают информацию о рейсах, но потом оказывается, что данные эти неточны. Часто информация об авиарейсах, демонстрируемая на видеоэкранах в терминалах, не совпадает с информацией, которая показана на выходе из аэропорта или на сайте авиакомпании. Персонал авиакомпании часто не знает или не желает сообщать о задержках или изменениях рейсов. Такая неясность вызывает у клиентов ощущение некомпетентности сотрудников аэропорта или отсутствия контроля за их действиями; а это в свою очередь портит настроение пассажирам и имидж авиакомпании.

Потребители чувствуют себя уверенно, когда они считают, что их выбор в пользу данной компании обоснован и что они могут ей доверять. Никому не хочется, чтобы его доверие к компании не оправдалось. Но если это происходит, мы начинаем сомневаться в собственной проницательности и способности принимать разумные решения. Потребители предпочитают иметь дело с компаниями, которые дают им возможность почувствовать себя людьми, принимающими разумные решения, а не игроками в рулетку.

О прочных взаимоотношениях клиента с компанией не только узнают другие ее клиенты – эта причастность также определяет, формирует и повышает его собственную самооценку. Клиенты, испытывающие чувство гордости, могут сказать себе: «Я горжусь тем, что являюсь клиентом этой фирмы, не только потому, что о моей причастности к компании знают и говорят другие, но и потому, что связь с компанией возвышает меня в моих собственных глазах».

На клиентов позитивно действует обещание решить проблему к конкретной дате или в определенное время. В таких случаях обычно говорят примерно следующее: «Я вам сразу сообщу, как только что-то прояснится». Но такой ответ вносит элемент временной неопределенности в решение проблемы, что, возможно, заставит клиента подумать о том, что он должен контролировать решение вопроса. Поэтому лучше пообещайте связаться с клиентом в конкретный день, даже если вы не уверены, что у вас будет что ему сказать. Таким образом вы убьете сразу двух зайцев. Во-первых, если вы укладываетесь в обещанный срок, то тем самым показываете клиенту, что серьезно относитесь к его проблемам и выполняете данное обещание. Во-вторых, возвращаясь к клиенту в определенное время или день, вы освобождаете его от необходимости решать эту проблему самому. Необходимость повторно обращаться в компанию может еще больше рассердить клиента.

5. Решайте проблемы по месту обращения клиента с жалобой. Клиенты не любят, когда решение их проблемы передают кому-то еще, например, когда их отсылают в другой колл-центр или отправляют к другому менеджеру. Поэтому лучше решать проблему сразу и на месте. Во-первых, клиент будет доволен, а во-вторых, решение проблемы на месте обычно обходится значительно дешевле, что помогает экономить средства компании.

Например, в известной компании, которой принадлежала сеть гостиниц, существовала стандартная практика – отсылать недовольных гостей к менеджеру, который обычно предлагал гостю в качестве компенсации день или более пожить в гостинице бесплатно. В пилотной программе руководство отеля проинструктировало всех своих сотрудников приносить извинения в случае жалоб и предлагать компенсацию. Например, если гость жаловался горничной на неудовлетворительную уборку, то горничная должна была извиниться (даже если не она убирала этот номер) и предложить гостю в подарок корзиночку с туалетными принадлежностями, купальный халат или небольшой букет цветов. Если гость не успокаивался, то горничная направляла его к менеджеру, который увеличивал размер компенсации. Затраты отеля на компенсацию жалоб значительно снизились, а удовлетворенность постояльцев тем, как решают возникшие проблемы, выросла. В этой ситуации в выигрыше остались обе стороны: как компания, так и клиенты.

6. Если вы не можете решить проблему немедленно, то оперативно сообщите о проблеме начальнику или менеджеру. Любая задержка вызывает чувство раздражения. Чем быстрее вы дадите «лекарство», тем лучше будет чувствовать себя клиент. Многие компании считают, что технологические новшества могут помочь при решении проблем. Например, система регистрации жалоб, которая автоматически передает информацию о возникшей проблеме на следующий уровень менеджмента, если проблема не решается в установленный срок, может помочь быстрому разрешению проблемы потребителей. Но необходимо тщательно продумать реализацию данного технологического решения. Дело в том, что, зная о такой системе, сотрудники могут решить, что они просто должны зарегистрировать проблему клиента – и на этом их обязанности по разрешению проблемы заканчиваются. Но это далеко не так.

Добейтесь того, чтобы клиент почувствовал себя после разрешения проблемы лучше, чем до ее возникновения. Клиент не станет более вовлеченным после решения проблемы, чем до ее возникновения, если он ее решением не будет полностью удовлетворен.

Когда компаниям не удается решить проблему, то разочарованные и расстроенные потребители начинают искать альтернативы. Они идут на контакт с конкурентами. Они расскажут друзьям, как плохо с ними обошлись, сделав акцент на некачественном обслуживании или недоброкачественных продуктах компании. Они напишут письмо в газету. Иногда они даже подают в суд. Последствия неудачного решения проблемы могут быть очень и очень длительными.