Поэтому Монгольфье «намеревались распутать клубок из навыков, опыта, мастерства и самой работы» , который общество производителей бумаги «сплело» к тому времени. Монгольфье закрыли двери фабрик для странствующих мастеров и набрали новых рабочих, которые должны были освоить новую технологию производства бумаги. Они поставили перед собой цель превратить каждую фабрику в «образец рациональной технологии, дополненной умелыми и послушными рабочими». Их вера в возможность выпускать бумагу лучшего качества за счет хорошей организации и постоянного обучения рабочих базировалась на общепринятом в то время подходе к совершенствованию процесса производства. Таким образом, Монгольфье попытались реализовать амбициозный план по созданию рабочего нового типа. Его можно было сравнить с чистой грифельной доской, на которой работодатели могли бы написать свои инструкции, создание такого рабочего очень напоминало создание современной компьютерной программы для автоматизированной техники.

Это последнее положение очень важно. Мысль, которая нашла свою кульминацию в словах Генри Форда: «Почему я всегда должен иметь дело с человеком, если все, что мне нужно, так это только пара рук?» – начинается здесь. Монгольфье хотели получить больший контроль над производством бумаги путем создания новой рабочей среды, где рабочие функционировали бы как взаимозаменяемые сотрудники, а не как временные рабочие, переезжающие с места на место. Они считали, что эти сотрудники будут понимать, что их интересы совпадают с интересами работодателя, в отличие от странствующих рабочих, которые отвечали только за себя и больше ни за кого. Они также понимали, что эта система лучше подходит для нововведений, потому что она не будет жестко закреплять новых рабочих за их рабочими местами, как было раньше; вместо этого она позволит рабочим освоить все стадии производства бумаги.

Поскольку эти события произошли до изобретения бумагоделательной машины в 1799 г., то неквалифицированные рабочие-«автоматы», которые позже влились в потогонную систему конвейера, не были популярны на фабриках Монгольфье. Но энергичные попытки Монгольфье и подобных им создать новый тип послушного рабочего продолжались. С внедрением новых методов массового производства в XIX столетии многие компании попытались сделать из людей роботов, о чем так мечтал и Генри Форд.

С этим наследием мы живем до сих пор. Работодатели упорно пытаются придумать, как наилучшим образом организовать работу сотрудников. Сейчас, когда мы описали эту проблему подробно, пришло время заняться ее решением.

Если бы нам задали такой вопрос в рамках исследования, проводимого Институтом Гэллапа, то мы, вероятно, ответили бы следующее: «Сотрудники необходимы компании для того, чтобы им можно было поручать работу и чтобы они выполняли эту работу квалифицированно, в соответствии с требованиями, предъявляемыми к ней». Отсюда следует, что если нет «работы», то сотрудники компании не нужны. Все ясно и логично. Сотрудник есть там, где есть необходимость выполнения тех работ, которые компании не могут выполнить более эффективно каким-либо другим способом.

Нас часто спрашивают: что первично, вовлеченность сотрудников или высокая результативность компании? Пытаясь найти ответ на этот вопрос, мы недавно закончили изучение 2178 экономических подразделений из 10 компаний, представляющих шесть отраслей промышленности. Мы обнаружили, что создание вовлеченности предшествует достижению эффективности в ключевых областях, таких как формирование приверженности потребителя, удержание сотрудников в компании, продажи и прибыль. И мы решили, что нет лучшего показателя для нематериальных активов Лева, чем вовлеченность сотрудников.

Анализ наших интервью с руководителями компаний выявил, что они знают о том, что вовлеченность сотрудников способствует повышению эффективности работы, но, похоже, не представляют, что они могут ее повышать. Для многих руководителей легче расписаться в своей беспомощности или сделать вид, что проблемы не существует. И кто сможет упрекнуть их? До недавнего времени проводилось мало исследований, посвященных методам, которые действительно преобразуют культуру организации, а большая часть этих методов была разработана в рамках «терминаторской» школы менеджмента.

Сколько лет «терминаторской» школе менеджмента? Генри Форд был первым, кто спросил напрямую: «Почему я всегда должен иметь дело с человеком, если все, что мне нужно, так это только пара рук?» Однако он не был первым руководителем, который так думал. Этот стиль мышления возник задолго до Форда; он вырос из семян, посеянных промышленной революцией, когда массовая механизация предприятий начала подрывать созданные предыдущими поколениями традиции производства товаров и услуг, основанные на мастерстве ремесленников.

Решение проблемы возросшего спроса на качественную бумагу в XVIII столетии во Франции как нельзя лучше иллюстрирует разрушение основ традиционного способа производства. Хотя бумажные фабрики отличались по качеству и типу производимой бумаги, большинство из них имели одинаковую организационную структуру. Несколько предпринимателей владели большинством бумажных фабрик (часто это был семейный бизнес), а независимые наемные квалифицированные рабочие выполняли большую часть работ на фабрике. Эти рабочие тщательно охраняли свои технологии и работали по правилам, которые сами и устанавливали. Они переезжали из города в город и останавливались там, где работа больше подходила им. Отчасти это было обусловлено сезонным характером работы, поскольку процесс изготовления бумаги зависел от погоды и уровня воды в реках, потому что именно вода приводила фабричные мельницы в движение. Но даже в регионах с круглогодичным циклом производства бумаги квалифицированные рабочие часто переезжали места на место, и такая текучка затрудняла контроль качества и количества выпускаемой продукции со стороны владельцев фабрик.

Семья Монгольфье (позже получившая известность благодаря изобретению воздушного шара) владела одной из самых крупных и процветающих бумажных фабрик. Обдумав сложное положение, в которое попало к тому времени бумажное производство, они в конце концов решили, что пришло время усовершенствовать технологический процесс изготовления бумаги. Их настойчивое желание модернизировать производство также реакцией на растущую конкуренцию со стороны немецких производителей. Дополнительным стимулом служила их глубокая вера в научный подход к изготовлению бумаги – в наследство от эры Просвещения следующему веку достались развитые наука и естественная философия. Научный, новаторский подход Монгольфье резко контрастировал с традиционными методами работы бумажных фабрик. Сложившиеся методы изготовления бумаги чрезвычайно мешали Монгольфье экспериментировать с различными режимами процесса производства или внедрять новые современные технологии, известные к тому времени.

Примерно в это же время Нойс начинает подумывать о том, чтобы уйти из компании Fairchild и основать свою собственную фирму. У него возникла идея разработать для компьютера запоминающее устройство на полупроводниках, которая оказалась пророческой. Но главная причина, по которой Нойс покинул компанию Fairchild, заключалась в растущем нежелании Нойса заниматься рутиной. В своем заявлении об отставке Нойс пишет: «По мере того как компания становилась все больше и больше, я любил свою работу все меньше и меньше». Далее он говорит, что хотел бы основать небольшую компанию, где мог бы «снова быть ближе к передовым технологиям» и заниматься «больше творческой работой с целью создания нового продукта, новой технологии и новой организации».

Нойс сумел уговорить своего сослуживца Гордона Мура присоединиться к нему в его рискованном предприятии. Это позволило Нойсу и Муру продолжить совместную плодотворную работу, в которой Нойсу отводилась роль крупного, стратегического мыслителя, а Мур наполнял его идеи содержанием, прорабатывая детали. Нойс бросился в новое дело со всем энтузиазмом, который не находил выхода все эти годы. Он занялся разработкой бизнес-плана, организацией финансирования и, самое важное, привлечением талантливых ученых и инженеров. Надо отдать дань уважения таланту Нойса и Мура за то, что они сумели достичь того, чего хотели, а их примеру в разработке высоких технологий многие следуют до сих пор. Оказалось ли успешным их рискованное предприятие? Факт остается фактом: основанная ими маленькая компания, названная Intel, добилась оглушительного успеха.

Однако этот успех стал возможным благодаря тому, что Нойс расстался с компанией Fairchild и, презрев все выгоды своего положения, принял важнейшее решение в своей жизни в условиях, когда успех его нового дела был далеко не очевидным. К этому решению Нойса подтолкнуло осознание того, что ежедневная рутинная работа в компании Fairchild стала просто невыносимой. Он хотел создать такую рабочую атмосферу, в которой он мог бы сделать что-то действительно значимое. Ведь именно о такой рабочей атмосфере мечтает каждый человек.

Его исследование показало, что нематериальные активы существенно влияют на стоимость большинства фирм и что показатель доходности нематериальных активов позволяет более точно прогнозировать рыночную стоимость акций компании, нежели другие финансовые показатели.

Если его открытие верно, то акционерный портфель с высокой долей нематериальных активов должен быть эффективнее, чем портфель с меньшей долей нематериальных активов. Когда Лев проверил это, то оказалось, что компании с высокой долей нематериальных активов в своем портфеле действительно имеют лучшие финансовые результаты.

В ходе нашего исследования мы обнаружили, что вовлеченные сотрудники являются главным источником нематериальных активов. Чем выше уровень вовлеченности сотрудников, т. е. чем больше они преданы фирме эмоционально и психологически, тем эффективнее бизнес, а чем эффективнее бизнес, тем еще более вовлеченными становятся сотрудники. Вовлеченные сотрудники испытывают сильное чувство причастности к успеху или неудачам компании и хотят внести свой вклад в улучшение результатов ее работы. Как только компании добиваются определенных успехов, они начинают больше инвестировать в человеческие ресурсы, что формирует у сотрудников чувство гордости за успехи своей организации. Мы рассматриваем эту взаимосвязь как динамический процесс, который должен обязательно присутствовать в здоровых организациях.

Ни одна проблема не может быть решена силой того разума, который ее создал. Мы должны научиться видеть мир по-новому.

Альберт Эйнштейн

Шел 1968 г., и, хотя Роберт Нойс имел, казалось, все что хотел, он был недоволен своей работой. Окончив в 1949 г. Гриннелл-колледж в штате Айова со степенью бакалавра, Роберт Нойс в 1953 г. получил степень доктора в Массачусетском технологическом институте. Будучи соавтором изобретения интегральной микросхемы, он сделал несколько других фундаментальных открытий в области физики твердого тела, а также получил руководящую должность в Fairchild Camera and Instrument, компании по изготовлению полупроводников и технических приборов. И всего этого он добился уже к 40 годам. Даже если исходить из высоких стандартов успеха, которых придерживался Боб Нойс, он был очень успешным человеком. Чем же он был недоволен?

Как исследователь-новатор в области полупроводников, Нойс уже завоевал авторитет в области электроники и, пройдя по всем ступенькам карьерной лестницы, стал генеральным менеджером отдела полупроводников компании Fairchilds. В силу своего характера Нойс не склонен был приказывать или раздавать указания своим подчиненным. Он предпочитал индивидуальный подход к людям, которому научился, когда руководил лабораторией, а может, это было связано с тем, что Нойс вырос в маленьком городе, где все знали друг друга.

Особенно не нравился Нойсу иерархический подход к менеджменту, манипуляции и закулисные игры, с которыми он сталкивался на своей предыдущей работе. Как сын священника Нойс также считал, что, придерживаясь морально-этических норм в работе с сотрудниками, можно повысить экономическую эффективность. Он говорил, что «работа менеджера – в том, чтобы разрешать, а не приказывать. Наставничество, а не указание – вот первое качество руководителя в современном мире. Уберите барьеры и разрешите людям делать то, что они умеют делать хорошо ». Нойса интересовал «антропологический подход» к построению организации.

Идеи Нойса опередили свое время. Он оказался пророком в описании выгод позитивной рабочей среды с заинтересованными сотрудниками. Но в 1960-е гг. большинство организаций были не способны изменить культуру в своей рабочей среде. Эта возможность представилась Нойсу в компании Fairchild, где он руководил самым прибыльным подразделением компании. В новой роли руководителя Нойс понял, что компания недооценивает вклад лаборатории полупроводников и что высший менеджмент, похоже, слабо представляет себе, чем эта лаборатория вообще занимается. Время шло, и у Нойса стали все чаще возникать проблемы с руководством Fairchild, а его самые талантливые сотрудники начали массово уходить в другие фирмы, которые, как они надеялись, оценят их.

К концу 1960-х гг. Нойс не только отдалился от своих боссов, но и утратил возможность следить за новинками в своей области науки. Ему не удавалось заниматься наукой, и, хотя он давно уже не занимался исследованиями в лаборатории, Нойс по привычке каждый день говорил семье, что он отправляется именно туда.

Но это еще не конец истории. Хотя мы установили сильную взаимосвязь показателя СЕ11 и повышенной нейронной активности в участках головного мозга, отвечающих за эмоции, этот результат был получен главным образом за счет компонента эмоциональной привязанности. Когда мы анализировали показатель А8 или данные эмоциональной привязанности отдельно, по дополнительной шкале, то обнаружили похожие типы нейронной активности (в глазнично-лобной коре, полюсе височной доли и веретенообразной извилине). Вспомним, что показатель СЕ11 состоит из двух частей, одна из которых оценивает больше рациональную составляющую опыта потребителя (L3), а другая – эмоциональную (А8). Изучая результаты сканирования головного мозга, мы обнаружили, что L3 – традиционный и более рациональный компонент показателя СЕ11 – не связан с повышенной активностью мозга. Просто удовлетворенности или лояльности к компании было недостаточно, чтобы вызвать дифференциальную нейронную активность в областях мозга, отвечающих за обработку эмоций. Только высокие баллы по показателю А8 (эмоциональный компонент) были связаны с повышенной активностью мозга. Это придает дополнительную надежность нашей концепции о том, что СЕ11 является объединенным показателем для оценивания рациональной и эмоциональной составляющей взаимосвязи потребителя и компании.

Повышенная активность мозга, которую мы наблюдали с помощью томографа, была связана с конкретной компанией. Потребители, которые были сильнее привязаны к компании Luxury Retailer I, чем, например, к банку, услугами которого пользовались, не продемонстрировали аналогичный уровень нейронной активности, когда думали о банке. Выяснилось, что люди не склонны испытывать эмоциональную привязанность к каждому бренду, с которым они сталкиваются. Наоборот, эмоциональные связи избирательны и касаются только определенных компаний.

И наконец, вовлеченность и эмоциональная привязанность потребителя оказалась тесно связанной с его фактическим поведением. Сильно вовлеченные участники тратили на товары компании Luxury Retailer I в четыре раза больше денег по сравнению с менее вовлеченными участниками.

Самым удивительным в результатах этого исследования было то, что простой и легко получаемый показатель позволял точно выделить потребителей, чьи системы мышления и чувств были активно вовлечены в оценку компании, из потребителей, у которых эти системы не участвовали в оценке. Важным открытием стала также сильная взаимосвязь между вовлеченностью, эмоциональной привязанностью клиента и его фактическими расходами, связанными с товарами компании.

В идеале все основные показатели компании, измеряемые с помощью предлагаемых нами систем оценки, должны эмпирически тестироваться на основе нейронной активности мозга клиентов компании. Как ваша компания оценивает эффективность своей работы? Действительно ли она оценивает факторы, которые имеют значение? Насколько хорошо ваша компания использует эмоции своих клиентов и «зажигает» их умы?

Однако если посмотреть глубже, то взаимосвязь между работой головного мозга и эмоциональной привязанностью клиента к компании становится понятнее. Анализ данных сканирования головного мозга, проведенный с целью обнаружить различия, связанные с показателем эмоциональной привязанности, показал, что головной мозг потребителей, сильно привязанных к компании Luxury Retailer I, был более активным, когда они думали об этой компании, чем у потребителей, менее преданных этой компании. Также мы установили, что у потребителей с сильной привязанностью к компании повышенная активность сконцентрирована в одних и тех же трех областях головного мозга: в глазнично-лобной коре, веретенообразной извилине и правом височном полюсе. У потребителей с более высоким уровнем привязанности, назовем их страстно приверженными потребителями, активными являются два других участка мозга: правая мозжечковая миндалина и передняя поясная часть коры головного мозга (ППЧКГМ).

Мозжечковая миндалина представляет собой миндалевидную группу нейронов, расположенных в височной доле головного мозга. Она играет важную роль в обработке и запоминании эмоциональных реакций, главным образом помогая формировать и хранить в памяти реакции, связанные с эмоционально окрашенными событиями. Благодаря значительному эмоциональному опыту активизируется мозжечковая миндалина, которая в свою очередь направляет нервные сигналы через переднюю поясную часть коры головного мозга к веретенообразной извилине.

Кроме того, передняя поясная часть коры мозга работает как линза, фокусируя сложные нервные сигналы. Некоторые исследователи даже считают, что она служит своего рода воротами для «плохих или хороших» реакций и что она «осведомлена» о хороших или плохих результатах еще до того, как эти результаты «станут достоянием» нашего сознания. Передняя поясная часть коры головного мозга также становится активной во время решения ответственных задач, требующих рассудительности и анализа, например при определении ошибок или когда человек испытывает сильные чувства – любовь, гнев или страсть. Исследователи также установили, что передняя поясная часть коры головного мозга активизируется, когда мать слышит плач ребенка. Эти результаты говорят о том, что передняя поясная часть коры головного мозга отвечает за восприимчивость социальных явлений. Поэтому на вопрос о том, что бы вы увидели, если бы могли «заглянуть» в мозг ваших потребителей, когда они думают о вашей компании, можно было бы дать такой ответ: «Активность головного мозга потребителей с сильной эмоциональной связью с компанией сильно отличается от активности головного мозга потребителей, не имеющих таких эмоциональных связей». Когда потребители думают о компании, то у сильно заинтересованных потребителей работают конкретные участки мозга, связанные с эмоциональной обработкой и хранением эмоциональной памяти, а также участки, связанные с распознаванием лиц и памятью на лица. Таким образом, центры эмоций в головном мозгу (и это подтверждает нейронная активность) играют решающую роль в создании и поддержании заинтересованности потребителя.

В результате этого исследования мы сделали одно открытие, которое, казалось, вообще не связано с активностью мозга. Участникам, которые не были заинтересованы в компании Luxury Retailer I, потребовалось больше времени для того, чтобы обдумать свои ответы «да» или «нет», по сравнению с участниками, которые были эмоционально больше связаны с компанией. Этот факт интересен по двум причинам. Во-первых, более быстрая реакция имеет место, когда вопрос связан с тем, о чем мы думаем чаще, или с тем, что первым приходит на ум. Во многих исследованиях оценивают время реакции респондента, для того чтобы определить его позицию. Более быстрое время реакции на утверждения, связанные с компанией Luxury Retailer I, скорее всего, говорит о том, что такое утверждение быстрее достигает соответствующей области мозга и, следовательно, оно более значимо для сильно вовлеченных клиентов по сравнению с менее вовлеченными. Во-вторых, респондент быстрее выражает свою позицию в том случае, когда она связана с сильными эмоциями. Некоторые исследователи считают, что одной из причин быстрых эмоциональных реакций является то, что они вовлекают и активируют участки лимбической системы – миндалевидную железу и глазнично-лобную кору головного мозга.

Где они «вспыхивают»?

Когда мы проанализировали результаты сканирования, то обнаружили, что мозг потребителей, которые были сильно привязаны к компании Luxury Retailer I, был более активным, когда они думали о ней, по сравнению с мозгом потребителей, меньше привязанных к данной компании.

Как мы и ожидали, эта повышенная активность наблюдалась в глазнично-лобной коре, части лимбической системы, связанной с процессами, которые участвуют в принятии и выполнении решений. Глазнично-лобная кора также участвует в объединении мыслительной и чувственной (когнитивной и эмоциональной) систем.

Но некоторые открытия оказались неожиданными. Два других участка мозга показали повышенную активность у тех респондентов, которые были больше преданы компании: веретенообразная извилина и правый височный полюс, расположенные в височной доле головного мозга. Хотя ученые до сих спорят о назначении веретенообразной извилины, большинство исследователей считают, что одна из функций этой области мозга заключается в распознавании черт лица. Исследователи также считают, что правый височный полюс участвует в распознавании черт лица и отвечает за память на лица. Повышенная активность в этих двух областях мозга говорит о том, что участники, преданные компании, помнят о предыдущем положительном опыте общения с ней, в том числе контакты с сотрудниками, чьи лица, вероятно, они вспоминали. Все это похоже на правду, поскольку в компании Luxury Retailer I продают товары только при непосредственном контакте «клиент-сотрудник», т. е. «лицом к лицу». Данные последних исследований также показали, что область веретенообразной извилины становится ярче, когда люди видят лица и когда они представляют или вспоминают их. Это открытие подчеркивает ключевую роль сотрудников в создании сильной привязанности клиентов к компании при каждом контакте «сотрудник-клиент».

Монтегю и его сотрудники не одиноки в своих попытках понять внутреннюю работу мозга человека. В последние годы ученые проводят множество исследований, посвященных взаимосвязи работы мозга и поведения человека: от морально-этических суждений  до предпочтения бренда , от романтической любви  и до различных типов принятия решений. Поразительно, что большая часть сведений о человеческом мозге была получена в последние 15 лет. Мы узнали о мозге человека с 1990 г. больше, чем за всю предшествующую историю человечества.

Представим, что вы можете «заглянуть» в мозг ваших потребителей, когда потребители думают о вашей компании или ваших товарах, услугах или брендах. Что же вы увидите? Будет ли отличаться активность мозга потребителей, эмоционально связанных с вашей компанией, от активности мозга потребителей, которые относятся к вашей компании нейтрально? Будут ли отличаться участки мозга потребителей, эмоционально связанных с вашей компанией, от таких же участков мозга потребителей, которые не связаны с компанией? Заинтригованные этим вопросом, мы решили получить на него ответ. Совместно с коллегами из медицинской школы университета в Токио мы использовали томограф для исследования активности мозга в реальном времени у покупателей японской компании розничной торговли, занимающейся продажей предметов роскоши, назовем ее Luxury Retailer I.

Приблизительно за шесть месяцев до проведения этого исследования мы позвонили более чем 2000 семьям, используя систему случайного набора номера из списка 14 800 подходящих домохозяйств той части Токио, где был расположен Luxury Retailer I. Всех респондентов проверили на предмет того, не работают ли они в магазине или в любой области, связанной с любым аспектом этого исследования. Затем участников попросили оценить магазин, в который они обычно ходят, а также банк, услугами которого пользуются с помощью системы СЕ11 Института Гэллапа. Из этой большой группы респондентов мы отобрали три разные группы для участия в опытах по сканированию мозга по методу магнитно-резонансной томографии, которые позволили бы определить степень вовлеченности клиентов компании Luxury Retailer I. Первая группа из четырех участников была чрезвычайно вовлечена, вторая группа из семи человек показала умеренную вовлеченность, и третья группа из пяти участников не проявила никакого интереса к компании Luxury Retailer I. Женщин , которые полностью удовлетворяли требованиям, предъявляемым к участникам исследования, пригласили в лабораторию для сканирования мозга.

Расположив участников внутри томографа , им представили 32 утверждения, требующих ответа «да» или «нет» о компании Luxury Retailer I, в том числе вопросы СЕ11. Во время ответов прибор сканировал их мозг. Участникам также задавали одинаковые вопросы об их банке и нейтральные вопросы о повседневной жизни. Каждое утверждение появлялось на видеомониторе, и женщины с помощью портативного прибора отвечали «да» или «нет».

Наша гипотеза была простой: мы хотели узнать, действительно ли показатели эмоциональной привязанности и вовлеченности потребителя связаны с эмоциональными откликами клиентов на работу компаний в целом и на работу компании Luxury Retailer I в частности. Мы ожидали увидеть повышенную нейронную активность в областях головного мозга, связанных с эмоциями, у участников, у которых был высок уровень вовлеченности по отношению к компании Luxury Retailer I. Обычно считают, что за обработку эмоциональной информации отвечает лимбическая система, включающая миндалевидное тело, переднюю поясную извилину и глазнично-лобную кору головного мозга. Поэтому вначале мы выдвинули гипотезу, что эти три области головного мозга должны быть ярче у чрезвычайно вовлеченных потребителей – участников исследования.

Мозг и только мозг человека отвечает за удовольствие, радость, смех и шутки, а также грусть, боль, печаль и слезы. Гиппократ

Рид Монтегю, нейробиолог и директор нейролаборатории по изучению человека в Медицинском колледже университета Бейлора, несколько лет назад столкнулся с парадоксом. Еще в 1970-е гг. Монтегю, наблюдая за рекламной кампанией Pepsi, основой которой стала слепая дегустация под названием Pepsi Challenge, был озадачен тем, что, несмотря на очевидное превосходство Pepsi на слепых дегустациях, большинство людей предпочитали покупать и пить Coca-Cola. Его мучил вопрос, почему это происходит. Поэтому Монтегю, получив степень доктора биофизики в Медицинской школе университета Алабамы, решил заняться исследованием этого вопроса.

Монтегю с коллегами собрал исследовательскую команду для того, чтобы воспроизвести первый тест Pepsi Challenge и в ходе дегустации напитка сканировать мозг дегустаторов с помощью прибора для магнитно-резонансной томографии. Этот прибор показывает различные части мозга, насыщаемые кислородом, который поступает с кровью. Предполагалось, что чем больше активность определенной области мозга, тем больше у нее потребность в кислороде. Яркие участки на сканированном изображении мозга – области, куда поступает повышенный поток крови, – часто описывают как «вспыхнувшие участки». Участки головного мозга более яркого цвета говорили о том, что в них присутствует интенсивная нейронная активность.

Результаты сканирования показали, что у людей, привлеченных к эксперименту, наблюдались «вспышки» в тех участках мозга, которые отвечали за получение удовольствия. При сравнительном анализе оказалось, что активность в этих областях в пять раз выше при дегустации Pepsi, чем при дегустации Соке. Это полностью соответствовало результатам первого теста Pepsi Challenge, который показал при слепой дегустации, что люди предпочитают Pepsi, а не Соке. Но на этом Монтегю не остановился. Он пригласил на дегустацию новых людей, которым заранее сообщили, какой напиток они пробуют: Pepsi или Соке. И тут произошло нечто удивительное. У людей, которым сказали, что перед ними образец Соке, была выявлена повышенная активность в срединных префронтальных отделах коры головного мозга, в областях, которые отвечают за высшую мыслительную деятельность. У людей же, которые знали, что будут пить Pepsi, срединные префронтальные отделы коры головного мозга оказались неактивными. Люди, знающие, что перед ними образец Соке (по их словам, почти все они предпочитали Соке), вошли в состояние приятного предвкушения любимого напитка, что и вызвало повышенную активность определенных участков коры головного мозга. Напиток Pepsi не вызвал у них приятных воспоминаний, и поэтому соответствующие участки коры головного мозга остались неактивными. Это было доказательством глубокого воздействия мозговых процессов на восприятие потребителей.

Действительно ли клиенты компании влияют на стоимость ее акций? Да, но влияние это опосредованно. Дело в том, что ключевым фактором, от которого зависит приверженность клиента компании, является отношение компании к нему – готовность решать его проблемы, уважение и стремление повысить его эмоциональную вовлеченность. Именно от этого зависит доходность клиента, а значит, и прибыль компании.

Но и это еще не все. Эмоциональные связи клиентов с компаниями являются истинным индикатором текущего состояния бренда. Эмоциональные реакции клиентов показывают, насколько хорошо каждая компания выполняет свои обещания и насколько прочны ее отношения с потребителями в долгосрочной перспективе. Восприятие потребителей является, таким образом, важным показателем будущей эффективности компании. Говорят, что рынками движут чувства. Исследование Института Гэллапа свидетельствует, что эмоции движут и потребителями, а значит, компаниям необходимо помнить об этом.

Шесть принципов и три критерия

В течение последних 50 лет Институт Гэллапа провел более 10 млн интервью с потребителями. Что мы узнали о характере связи потребителей с компаниями? Главные наблюдения можно обобщить в шести базовых принципах.

• Недостаточно просто удовлетворять потребителей. Удовлетворенность – это всего лишь «входной билет» на современный конкурентный и быстро меняющийся рынок. На этот показатель невозможно опираться, если компания желает выбиться из «середнячков» и добиться действительно выдающихся результатов.

• Эмоции формируют взаимоотношения. Суждения и поведение потребителей, как правило, иррациональны. Потребители, которые приносят вашей компании больше прибыли, имеют сильные эмоциональные связи с вашей компанией. Вы должны уважать и укреплять эти связи.

• Вовлеченность – показатель состояния взаимоотношений компании с клиентами. Вовлеченность потребителей описывает взаимоотношения между вашими потребителями и вашей компанией. В конечном счете качество эмоциональных взаимосвязей с клиентами определяет ваш долгосрочный финансовый успех.

• Дважды нельзя войти в одну и ту же реку. Каждый раз при контакте потребители становятся или более вовлеченными или менее вовлеченными. Ни один контакт с потребителем не дает нейтрального результата.

• Неоднозначность впечатлений, получаемых клиентом при взаимодействии «сотрудник/клиент», наносит ущерб вашей компании. Хотя большинство компаний стараются создать у потребителей устойчивое позитивное впечатление, не зависящее от места и условий взаимодействия сотрудника и клиента, ни одной из компаний, с которыми мы сотрудничали, фактически не удалось этого добиться. Впечатления клиентов также разнятся в зависимости от локального отделения, конкретного магазина и филиала вашей компании, причем разница эта может быть очень значительной.

• «Политика делается на местах». Слова бывшего спикера палата представителей Томаса О’Нейла вполне можно отнести не только к миру политики, но и к управлению организациями. Руководство компаний не может указывать сверху, как надо строить прочные взаимоотношения с потребителями; сотрудники и подразделения создают их, а компании должны управлять ими на локальном уровне.

Организации, которые стремятся добиться успеха в удержании потребителей, доходности и росте, должны всеми силами повышать вовлеченность своих потребителей. Под вовлеченными мы подразумеваем тех потребителей, чьи функциональные потребности и эмоциональные запросы полностью удовлетворяются компанией.

На основе данных, собранных в ходе исследования, мы разработали три критерия, которым должна удовлетворять система оценки взаимодействия «клиент/сотрудник».

• Система оценки должна включать как рациональные, так и эмоциональные показатели взаимосвязи компании с потребителем.

• Система оценки должна обеспечивать надежную и доказуемую связь взаимоотношений «сотрудник/клиент» с финансовыми результатами компании.

• Система оценки должна допускать совершенствование модели взаимодействия «сотрудник/клиент» на местном уровне и на уровне предприятия.

Показатель вовлеченности потребителя отвечает всем этим требованиям. И, как будет видно из следующей главы, система оценки результативности компании на его основе работает на редкость эффективно.