Анализ плана действий. Хотя план действий часто является главным компонентом программ организационных изменений, часто планы, предназначенные для локальных подразделений, не анализируются. Между тем тщательный анализ, критика и внесение изменений в планы подразделений делают их более жизнеспособными и снижают вероятность сбоев при реализации. Анализ должен быть не формальным, а регулярным и всесторонним. Лучше, чтобы такой анализ выполняли менеджеры высшего звена с достаточным практическим опытом и знанием условий, в которых работает каждая конкретная команда. Поэтому главной обязанностью регионального менеджера должны быть анализ и корректировка планов действий для подразделений его региона. Большую часть времени, предназначенного для анализа плана действий, следует посвятить обсуждению того, почему предлагается тот или иной вариант действий и как проходит процесс внедрения изменений. Мы наблюдали компании, которые «похоронили» эту идею в бюрократических «лабиринтах». Все силы они тратили на утверждение плана у руководства и поиск способа измерения «активности» менеджера. В результате локальным менеджерам приходилось тратить значительно больше времени и энергии на составление плана. Хорошая же система анализа способствует эффективному планированию, а не наоборот.

Комитет для консультации с потребителями. Основанием для составления планов действий служит информация, получаемая из опросных листов для потребителей и сотрудников. Но повысить надежность этой базы невозможно только путем внесения более содержательных пунктов в опросные листы. Намного эффективнее использовать данные опросов для того, чтобы определить области, где лучше всего проводить изменения, и затем дополнить полученную информацию беседами с потребителями и сотрудниками, непосредственно контактирующими с клиентами. В результате можно разработать действительно эффективные решения для локальных подразделений. Имеет смысл в каждом подразделении организовать комитет для консультаций с потребителями, который собирался бы на регулярной основе. Комитет не должен быть большим, а встречи не обязательно должны быть официальными. Но в них должны входить потребители, которые высказывали бы свое мнение об эффективности работы подразделения. Можно считать такие встречи своеобразными фокус-группами, где темы бесед подсказаны данными опросов потребителей. Идея заключается в том, чтобы глубже проникнуть в области, где открывается больше возможностей для улучшения работы, поскольку эти области находятся именно на локальном уровне. Неплохо было бы составить расписание встреч для нескольких таких групп. Встречи с потребителями важны потому, что результаты опросов можно будет дополнить впечатлениями, объяснениями, примерами и решениями, предложенными потребителями конкретного подразделения. Почему именно с потребителями конкретного подразделения? Ответ здесь очевиден, но лучше его проиллюстрировать примером. Данные опросов потребителей одной компании показали, что самую главную причину сотрудничества именно с этой компанией потребители выразили во фразе: «С ними легко иметь дело». Поскольку ни одно подразделение не смогло понять, что под этим подразумевается, сотрудники решили спросить самих потребителей. Не удивительно, что потребители с удовольствием привели подробности встреч с сотрудниками компании и рассказали о своих впечатлениях. Но удивило то, что способы достижения одной и той же цели различались в зависимости от подразделения. Одно подразделение приняло решение выделить персонал для ответа на вопросы потребителей. Другое подразделение решило упростить процедуру открытия счета. Таким образом, инициативы подразделений базировались на решении одной задачи. Но пути решения были разными с учетом местных условий. А из этого следует вывод, что принимать решения, касающиеся улучшения работы подразделения, необходимо на локальном уровне.