Одним из самых распространенных, но плохо реализуемых транзакционных видов деятельности является планирование. Для того чтобы планирование было эффективным, план необходимо составлять своевременно, обычно в течение месяца после измерения результативности локальных подразделений, определенной по методу Human Sigma. Мы считаем, что планирование конкретных действий лучше доверять каждому локальному подразделению. Во-первых, проанализировав информацию о результативности своей работы, подразделение лучше, чем кто-либо, может определить конкретные действия, которые окажутся наиболее эффективными. Во-вторых, участие всех сотрудников подразделения в разработке конкретных действий по улучшению деятельности способствует их четкому последующему выполнению. Но мы также обнаружили, что не всем подразделениям удается реализовать либеральный подход к планированию. Поэтому степень свободы, предоставляемой подразделению по планированию своих действий, должна определяться уровнем его эффективности. Лучшим исполнителям следует предоставить максимальную автономию и стимулировать разработку собственного плана действий с минимальным вмешательством или контролем со стороны руководства. Высокая эффективность их работы указывает на то, что они предпринимали соответствующие шаги в прошлом и им можно доверять реализацию любых инициатив. Менеджерам локальных подразделений целесообразно взять на себя роль наставников для сотрудников с низкой эффективностью работы.

В отличие от лучших подразделений проблемные подразделения не способны самостоятельно достичь успеха. Наши данные подтверждают это наблюдение. Например, в одной из компаний 80% подразделений, в которых или не было плана действий, или не было значительного прогресса в его выполнении, остались на уровне эффективности HS1 или HS2 после первого этапа измерения эффективности, или перешли в эти зоны с более высокого уровня эффективности после второго этапа измерения. Поэтому мы рекомендуем подразделениям с низкой эффективностью давать понятный и конкретный набор действий, а не предоставлять им право разрабатывать такие действия самим.

Подразделениям с уровнем эффективности HS3 по шкале Human Sigma нужно предоставить набор санкционированных шагов наряду с непрерывным обучением, чтобы помочь им в успешном решении поставленных задач. Таким образом, планы должны содержать конкретные цели (обычно не более трех), определять средства для их достижения и лиц, ответственных за их выполнение, а также указывать сроки завершения работ. Не удивительно, что цели, которые удовлетворяют критерию SMART (т. е. конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, определенные во времени), обычно являются самыми правильными. Для подразделений с эффективностью HS1 по шкале Human Sigma чрезвычайно эффективным является метод «команды SWAT». В этом случае «команда по восстановлению эффективности», куда входят лучшие сотрудники слабого подразделения и специалисты по корпоративным процессам, разрабатывает подробный план действий, включающий задачи по улучшению работы команды и сроки решения этих задач. Из-за низкой результативности неэффективно работающим подразделениям нельзя разрешать действовать по своему усмотрению, но и не стоит «бросать их на съедение менеджерам-волкам». Если они продемонстрируют значительное улучшение работы под руководством высокоэффективного менеджера, то могут заработать право принимать самостоятельные решения.