Эффективность работы зависит не только от наших склонностей. На нее влияют мотивация и опыт, а также стиль руководства и наличие необходимых материалов и оборудования для выполнения работы. Склонности, вовлеченность сотрудника и опыт взаимосвязаны, и все они связаны с эффективностью. Но это не значит, что с течением времени наши главные склонности меняются. Факты свидетельствуют, что главные свои качества у нас формируются в юности  и что черты характера, присущие человеку, являются практически одинаковыми во всех культурах.

Также мы должны упомянуть важность практического опыта. Наличие способностей не исключает необходимость практики, которая оттачивает талант. На самом деле чрезвычайно талантливые личности с богатым опытом достигают большего, чем менее талантливые с таким же опытом. Приведем пример с Моцартом, которому усердная работа дала значительно больше, чем музыканту со средними способностями, потому что Моцарт обладал большей врожденной любовью и талантом к музыке, чем большинство людей, кроме того, его отец постоянно поощрял увлеченность сына музыкой.

Такие примеры выглядят особенно интересными в свете последнего исследования, посвященного нейробиологической основе человеческой музыкальности. «Музыкальность является отличительной чертой человека как вида», – писал Даниэл Левитин. «Нет ни одной известной культуры сегодня или в прошлом, которая бы обходилась без музыки, а музыкальные инструменты относятся к одним из самых старых артефактов, найденных археологами». Музыка служит хорошим примером того, как наши таланты развиваются в зависимости от различных обстоятельств. Левитин отмечает, что память и эмоциональная вовлеченность человека в инструмент, которым он стремиться овладеть, играет важную роль в развитии опыта.

Нейрохимические метки, связанные с разными участками мозга, отвечающими за память, маркируют их в зависимости от важности входящей информации, и мы стремимся присваивать им код, как важным вещам, которые несут с собой сильные эмоции. Заинтересованность играет важную роль в развитии способностей: принимая во внимание различия в склонностях человека в разные моменты его развития, мы видим, насколько быстро люди овладевают новыми навыками, если им это интересно… Невозможно переоценить важность этих факторов; интерес стимулирует внимание, а вместе они приводят к измеримым нейрохимическим изменениям.

Левитин делает акцент на важности практики: он считает, что для того, чтобы стать мастером своего дела, необходимо 10 ООО часов практики.

При анализе достижений композиторов, баскетболистов, беллетристов, конькобежцев, шахматистов, пианистов и т. д. это количество часов практики подтвердилось. Конечно, это не объясняет того феномена, почему некоторые люди ничего не добиваются при большом практическом опыте, а некоторые добиваются значительно больше других, имеющих такую же практику. Но еще не известен ни один случай, когда настоящим мастером мирового класса человек стал за очень короткое время. Вероятно, человеческому мозгу необходимо определенное время для «впитывания и переваривания» нужных знаний и опыта, чтобы человек стал настоящим мастером своего дела.

Этот аргумент в пользу практики многим людям дает основание считать, что практика является единственной дорогой к успеху независимо от того, есть у вас талант или нет. Но это неверное понимание принципа работы человеческого мозга. Практика является необходимым фактором для достижения мастерства, но не достаточным. Некоторые люди получают от практики больше, чем другие. Например, оба автора являются музыкантами и совершенствовали свое мастерство благодаря практике. Но у одного из нас есть сестра, которая в детстве проявляла интерес и явную склонность к музыке, а сейчас является профессиональным пианистом. Повышенный интерес к музыке стимулировал ее больше играть на фортепиано, т. е. приобретать больший опыт, а способности к музыке помогли ей быстрее реализоваться с помощью практики – таким образом, интерес и способности усилили друг друга. Вероятно, это же относится и к Моцарту, о котором мы писали; как отмечает Левитин, «в то время отец Моцарта считался самым лучшим учителем музыки в Европе », поэтому ранний талант Моцарта быстро развился в мастерство. Оба эти примера показывают, что талант вносит значительный вклад в сильные стороны человека. Без практики талант увядает, а без таланта практика не принесет больших результатов.

Усердие или талант?

Каждый из нас обладает склонностями, которые можно оценить и обсудить. Но нет двух одинаковых личностей, которые обладают теми или иными талантами в одинаковой степени, и некоторые качества, наиболее выраженные в человеке, с большим трудом поддаются изменению. Может ли недобросовестный человек иногда быть добросовестным? Вероятно, да. Некоторые проявления характера зависят от ситуации. Многие из нас могут проявлять определенную дисциплинированность, когда это необходимо, но для некоторых из нас она является больше исключением, чем правилом. Когда мы говорим о выраженной склонности, то мы имеем в виду устоявшиеся черты характера человека, которые наилучшим образом описывают его как личность. Эти свойства характера можно оценить, а оценки использовать при отборе претендентов на определенную должность, которая лучше всего подходит для людей с такими чертами характера.

Преимущества найма сотрудников на работу путем оценки их склонностей с помощью психометрического метода  вполне очевидны. Если кандидат, который проходит такую процедуру, обладает чертами, на основании которых можно прогнозировать его успех в работе, которая ему интересна, то шансы получить должность у него намного выше, чем у любого другого. Результаты недавнего метаанализа инструментов, используемых при отборе кандидатов на работу , который включал 55 234 наблюдения из 386 исследований, показали, что прием на работу 20% лучших кандидатов, отобранных на основе оценки их склонностей, связан с более чем 20% роста продаж в расчете на одного человека. Ни рациональное количество часов обучения, ни усердная работа, вероятно, не компенсируют разрыв в эффективности, который можно отнести на счет способностей, необходимых для выполнения данной работы. Также мы столкнулись с тем, что талантливые люди быстрее обучаются и приспосабливаются к ситуациям, в которых они могут проявить свои способности. Поэтому дополнительное обучение и опыт, вероятно, будут увеличивать разрыв в уровне эффективности между сотрудниками, которые обладают способностями, и сотрудниками, не обладающими ими. Если вы определите требования к способностям, которыми должен обладать человек, претендующий на данную работу, то это облегчит вам отбор и прием на работу кандидатов. Это также помогает объяснить восприятие сотрудником своей роли с точки зрения ее соответствия его личностным особенностям. Если роль, т.е. должность, соответствует склонностям сотрудника, то недостаточно высокая эффективность, вероятнее всего, обусловлена нехваткой навыков, знаний или опыта, а все это можно довольно легко изменить. Если роль плохо подходит сотруднику, то эффективность будет сложно повысить, и сотруднику лучше подыскать себе более подходящую должность.

В любом случае главным показателем должна быть эффективность работы сотрудника. Существует много путей к успеху; оценка склонностей помогает выделить только самые ярко выраженные способности человека. Но их надо обязательно учитывать при отборе кандидатов наряду с другими, обычно применяемыми факторами отбора – опытом, навыками и знаниями. Грамотная модель собеседования с кандидатами способствует внедрению в организацию культуры Human Sigma.

 

 

 

Стимулирование сотрудников

Поправить человека – это много, но поощрить – это еще больше. Иоганн Гете, немецкий драматург, поэт и новеллист (1749-1832)

В суматохе повседневной жизни легко забыть поговорку о том, что больше пчел можно привлечь медом, а не уксусом. Но следует помнить, что человека, добившегося успеха, необходимо поощрять, отмечать и вознаграждать. Руководство компании должно признавать заслуги эффективных экономических подразделений Human Sigma – и заслуги не только менеджеров, но и всей команды. И хотя экономические подразделения, которые продвинулись вверх шкале эффективности Human Sigma, удостаиваются финансового вознаграждения, важно лично поощрять тех сотрудников, кто внес в повышение эффективности самый большой вклад.

Если руководство компании отмечает успехи своих сотрудников в создании вовлеченности потребителей, оно тем самым способствует развитию культуры и языка общения с потребителями. Постоянное стимулирование всех подразделений необходимо для поддержания позитивной атмосферы в компании, а выявление наиболее активных сотрудников компании и поощрение их инициативности является отличным инструментом для поднятия духа в период внедрения изменений. В нашей работе с компаниями, которые больше других преуспели в повышении эффективности, мы определили ряд транзакционных и трансформационных инициатив, которые побуждают сотрудников улучшать результативность.

Под транзакционными инициативами мы понимаем регулярные краткосрочные мероприятия. Поскольку большинство организаций имеют свою систему регулярных вознаграждений и поощрений, добавление компонента Human Sigma к этой системе логически оправданно. Каким же образом компании могут добавить компонент Human Sigma в свою систему поощрения сотрудников?

Признание заслуг. Все люди разные, и поэтому каждый сотрудник желает, чтобы его заслуги вознаграждались каким-то особенным образом. Финансовое вознаграждение, официальные награды или почетные значки радуют не всех. Личное письмо, записка или послание по электронной почте от руководителей одних сотрудников побуждают к действиям, других нет; некоторые сотрудники больше рады неофициальному признанию коллегами своих заслуг. Однако, к сожалению, немногие менеджеры применяют индивидуальный подход к поощрению своих подчиненных за их профессионализм и преданность компании.

Возьмем, например, историю с Рэйчел, продавцом, которую компания поощрила за исключительные достижения в области продаж. Во время церемонии награждения Рэйчел должна была сказать небольшую речь, обращенную ко всему торговому персоналу. К сожалению, она так сильно боялась публичных выступлений, что торжественное событие превратилось для нее в кошмар. Вряд ли об этом она мечтала и уж наверняка не этого заслуживала. Прежде чем принять решение о видах стимулирования и признания заслуг, вы должны спросить у ваших сотрудников, какое вознаграждение они предпочитают. Вы будете удивлены тем, что услышите.

Стимулирование: транзакционные инициативы

Официальная похвала и информирование об этом всей компании.

Первое же измерение результативности методом Human Sigma выявляет наиболее эффективно работающие подразделения, которые обязательно должны быть отмечены руководством компании. Компания не должна публично называть наиболее слабые подразделения в течение некоторого времени, но она дает им возможность догнать лидеров. Но информация об эффективности всех подразделений должна быть открытой. Организации не должны применять карательные меры к неэффективно работающим подразделениям слишком рано, поскольку наказание создаст атмосферу страха и затормозит креативность сотрудников. Кроме того, одно измерение не дает полного представления о том, действительно ли ситуация в подразделении улучшается.

Вознаграждение/признание эффективно работающих локальных подразделений. Многие команды лучше проявляют свою индивидуальность и стремление добиться высокой результативности, когда их достижения и мастерство признаются на уровне их рабочей группы. Некоторые знаки отличия и ритуалы награждения, которые практикуются в локальной команде, могут показаться странными сторонним наблюдателям, но они укрепляют отношения между сотрудниками, что приводит к превосходным результатам. Методы стимулирования команды могут быть самыми разными – от простой похвалы до самых необычных конкурсов.

Официальные награды. Вид официальной награды зависит от множества факторов, в том числе от культуры компании и наличия плана вознаграждений. Для того чтобы церемонии награждения не стали рутиной, они должны быть убедительными и нести в себе дух соревновательности. Другими словами, они должны базироваться на реальных результатах команд, а не на принципе уравниловки («Каждый должен победить, по крайней мере, один раз») или популярности сотрудника в коллективе («Всем нравится Боб»). Если большинство сотрудников или подразделений компании легко могут добиться результатов и получить награды, тогда критерии оценки, вероятно, недостаточно строги.

Однако важно помнить, что сотрудники все-таки предпочитают материальное вознаграждение: они станут делать то, за что будут получать деньги. Любая система поощрения должна гарантировать, что признается и награждается только высокий результат. Однако финансовые стимулы не заменят других стимулов, если их используют слишком часто. Попытка управлять поведением сотрудников с помощью частых и небольших финансовых поощрений может привести к тому, что сотрудники ничего не будут делать без стимула, как цирковая собака, которую обучают новым трюкам с помощью угощения. И как собака выполняет трюк в надежде на кусочек мяса, так и сотрудники могут продолжать делать свою работу в надежде на вознаграждение. Итак, вознаграждение должно быть ценным и его должно быть достаточно тяжело заслужить, только тогда оно будет значимым для сотрудника.

Стимулирование: трансформационные инициативы

Трансформационные инициативы в рамках программ стимулирования предназначены для создания инфраструктуры, обеспечивающей признание заслуг лучших сотрудников. Эти инициативы также должны закладывать фундамент для внедрения новых видов поощрения во все подразделения компании. Новые виды поощрения вводят, чтобы постоянно повышать уровень эффективности и обеспечивать соревнующимся сотрудникам необходимую поддержку.

Наставники рабочей группы. Лучших сотрудников можно поощрять, предлагая им роли наставников для коллег, работающих менее эффективно. Наставничество вносит существенный вклад в повышение эффективности. Оно не должно быть обузой, и поэтому сотрудника, занимающегося обучением коллег, необходимо поощрять. Дополнительное вознаграждение за наставничество должно стать частью программы по наставничеству. Сотрудник лучше усваивает информацию, если узнает ее от своих коллег; он может многое получить из дискуссий с другими менеджерами, которые хорошо разбираются в обсуждаемой проблеме. Наставничество также может стать хорошим способом развития для сотрудников, поскольку дает им шанс освоить и применить на практике основные умения и навыки руководителя. Наш опыт показывает, что на этой начальной стадии взаимосвязь «наставник-сотрудник» должна быть очень тесной, тогда дискуссии будут открытыми и дружескими. Если в результате партнерства менеджеру не удастся повысить эффективность команды, то его оценка наставником может стать необходимой частью его официального отчета с целью переработки плана наставничества.

Уровни Human Sigma. Компания должна регулярно проводить совещания, предназначенные исключительно для менеджеров высшего звена и менеджеров, чьи подразделения показывают наивысший прирост эффективности (уровни 5 и 6 по Human Sigma). Таким образом происходит всеобщее признание заслуг лидеров, а о способах достижения ими успеха узнают все подразделения. Однако важно, чтобы совещания на высшем уровне были сфокусированы на стратегиях и тактиках, которые повышают эффективность работы подразделений, а не превращались в бесполезные мероприятия.

Стоит отметить, что аналогичная, хотя и менее торжественная встреча менеджеров подразделений, эффективность которых соответствует уровням 1 и 2 по Human Sigma, также может стать эффективным инструментом для внедрения изменений в слабые подразделения. Посещение таких собраний должно быть обязательным для неэффективных сотрудников, и каждый исполнитель должен определить области для внедрения изменений с целью улучшения результатов, а также план внедрения этих изменений. Конечной целью собрания должно быть такое повышение эффективности работы, чтобы сотруднику не пришлось приходить на собрание снова.

Связь эффективности с карьерой/продвижением по службе. Установление четкой связи между вознаграждением сотрудника и достижением им SMART-целей может стать дополнительным инструментом создания долгосрочного успеха. Важно, что сотрудники должны чувствовать общую ответственность за эффективное выполнение работы. Слишком часто связь между тем, что измеряют, и тем, за что фактически награждают сотрудника, отсутствует. Для успешной работы компании результаты измерения показателей эффективности методом Human Sigma должны быть доведены до каждого сотрудника компании.

Изменения возможны

Изучение реальных историй успеха. Обычно в корпоративных публикациях рассказываются реальные истории успеха компании. Можно решить, что это тактический прием, призванный стимулировать желание подразделений повторить успех своих более удачливых коллег. Однако такие публикации редко преследуют подобную цель. Заметим, что, даже изучив реальную историю, описанную в статье, вы не всегда можете понять, как команды могут воспроизвести стратегию, реализованную успешной командой. Мы проанализировали много разных примеров: обычно в них речь идет о приемах, которые довольно трудно скопировать.

Рассмотрим, например, ситуацию, в которой группа сотрудников каждое утро маршировала строем вокруг парковки со знаменем, которое она получила за выдающиеся достижения в работе. Это пример необычной тактики, разработанный менеджером для стимулирования сотрудников. Но эту тактику не так-то легко применить в других группах. Этот магазин расположен в регионе с теплым климатом; сотрудникам магазина в Миннесоте или Дюссельдорфе было бы трудно совершать утренние пробежки. Строевой марш был своеобразной находкой локального менеджера, с помощью которой он решил напомнить своим сотрудникам, что они являются единой сплоченной командой и должны соответствовать самым высоким стандартам. Менеджер также обнаружил, что потребители сочли эти утренние марши сотрудников забавной идеей, что явилось еще одной причиной для того, чтобы их продолжить.

Чему учит нас эта история? Она показывает, что настойчивость окупается сполна: менеджер перепробовал много разных видов стимулирования, пока не нашел тот, который сработал. Этот пример подтверждает, что большое значение имеет местная культура: подобная инициатива могла найти отклик лишь в тех регионах, где население активно занимается спортом. Кроме того, история демонстрирует, что даже небольшое спортивное мероприятие способно породить сильный командный дух и воодушевить сотрудников. Он также показывает, что инновации могут принимать разные формы и размеры.

Но эта история не дает ответа на вопрос, как, маршируя со знаменем вокруг парковки, повысить эффективность вашей команды.

С годами многие руководители все более скептически относятся к способности их компаний повысить результативность сотрудников и потребителей. Они начинают сомневаться, потому что не видят значимого и постоянного улучшения этих показателей и постепенно впадают в отчаяние. Некоторые руководители перестают даже пытаться что-то делать в этом направлении. Но наш опыт работы со многими организациями по всему миру подтверждает, что кардинальные и устойчивые улучшения человеческих систем возможны, если вы сконцентрируете все усилия на решении этой задачи.

Иногда изменение требуют шоковых и непопулярных мер. Иногда эти меры очень просты и понятны. Но все успешные попытки повышения эффективности включали ряд трансформационных и транзакционных инициатив, реализованных в рамках всей компании и на ее локальных уровнях. Эти изменения приводили к существенному приросту эффективности компании. Но самое главное: эти улучшения не были разовыми, а были устойчивыми и непрерывными.

А вы склонны к скептицизму? Надеемся, вы верите, что реальные улучшения в человеческих системах вашей компании возможны.