Здравый смысл подсказывает: возьми и попробуй. Если не получится, то искренне признай это и попробуй что-нибудь другое. Главное – делай что-нибудь! Франклин Рузвельт, 32-й президент США

Рабочие группы могут довольно легко адаптировать новую систему оценки эффективности к своим условиям. Однако намерения руководства внедрить эти системы в практику компаний обычно не подкреплены согласием рядовых сотрудников, хотя это немаловажный вопрос. Обычно руководитель решает, как измерять эффективность работы, как часто проводить измерения и что делать, если эффективность недостаточно высока. И поэтому локальные менеджеры просто пассивно соглашаются на реализацию инициатив сверху, подобно школьникам, выполняющим домашнее задание. Сотрудникам сложно позитивно и искренне воспринимать инициативы, когда с ними обращаются как с детьми, поэтому пассивное сопротивление или неохотное согласие с их стороны вполне естественны. Для того чтобы у сотрудников появилось желание повысить эффективность работы, они должны быть по-настоящему в этом заинтересованы, поэтому недостаточно просто рассказать им о предстоящей программе изменений. Подходы к внедрению системы оценки, которые мы описали в главе 13, являются не просто очередными способами контроля. Они подразумевают четкие действия, которые должны способствовать повышению эффективности работы локальных подразделений. Эти действия должны опираться не на молчаливое согласие сотрудников, а на их активное участие, инициативу и креативность. Такой вид вовлеченности сотрудников в повышение эффективности требует хороших взаимоотношений с ними и налаженных двусторонних коммуникаций между руководством и персоналом. Таким образом, обычно стадия вмешательства в процессы имеет место, когда организация проверяет свое соответствие принципам Human Sigma, а это, бесспорно, очень трудная задача. Но вмешательство в процессы имеет место и там, где лишь «посеяны семена» кардинальных организационных изменений. Эффективный процесс вмешательства по методу Human Sigma начинается с того, что сотрудников убеждают в необходимости и выгодах внедрения изменений, а также объясняют выбор конкретных инструментов для этого внедрения.

Коммуникации и убеждение. Инициативы по внедрению организационных изменений иногда проваливаются из-за того, что информация о них не доходит до всех участников процесса. Мы наблюдали много ситуаций, когда обстоятельства и причины изменений были хорошо известны топ-менеджменту, но оставались загадкой для рядовых сотрудников, которые и должны были эти изменения внедрять. Сотрудникам сложно адекватно воспринять инициативы по внедрению организационных изменений, если они не понимают их смысла и выгод для себя.

Следовательно, эффективные коммуникации и убеждение сотрудников в необходимости изменений являются важными элементами любой программы улучшений в организации. Убеждение сотрудников выполняет две ключевые функции: в начале программы изменений сотрудников нужно просветить относительно их участия и выгод, которые принесут изменения каждому из них. Организации также должны разработать специальные процессы и «язык изменений», чтобы помочь сотрудникам в реализовать их после измерения эффективности их подразделений.