Все мы обладаем уникальными склонностями и способностями, и их понимание помогает нам управлять ими. Это понимание также помогает нам более эффективно работать с нашими коллегами, многие из которых обладают склонностями, отличными от наших. Например, оба автора по своей природе больше аналитики, предпочитающие факты и эмпирические рассуждения. Мы ищем модели и связи а также чрезвычайно строго и логически подходим ко всем явлениям. Мы всегда задаем вопрос «Почему?». Мы говорим на одном языке, и это помогает нам объяснять нашим коллегам и друзьям суть явлений, а им помогает понять, что наш врожденный скептицизм по отношению к их идеям не направлен на них лично, а является естественной реакцией того, кто всегда хочет спросить: «Почему?» Также это помогает нашим супругам понять, почему нашей первой реакцией на проблему или вопрос является поиск ее причин и вариантов решения этой проблемы, а не сопереживание и слушание.

Знание склонностей ваших сотрудников помогает понять, как лучше всего использовать эти склонности для достижения успеха. Еще одна ошибка «терминаторского» менеджмента заключается в том, что в его рамках сотрудники считаются взаимозаменяемыми и им можно поручить практически любую работу при соответствующем обучении. Но ведь почти все мы встречали людей, которые абсолютно неспособны к выполнению определенных работ независимо от того, какую степень подготовки они получили. Но самое удивительное то, что многие руководители, зная о неспособности некоторых сотрудников выполнять конкретные виды работ, управляют своими организациями так, как будто этого факта не существует. Напротив, метод повышения эффективности на основе сильных сторон сотрудника начинается с определения уникальных склонностей каждого члена команды и наилучших способов использования этих склонностей.

«Терминаторский» менеджмент исключает разнообразие и индивидуальность в среде сотрудников. Он стремится привести большинство видов деятельности к наименьшему общему знаменателю с тем, чтобы каждый сотрудник мог заменить другого, пусть и с низкой эффективностью. А менеджмент на основе сильных сторон личности, наоборот, извлекает выгоду из уникальности каждого сотрудника, чтобы максимизировать результаты команды. Подразделения, работающие по этому методу, имеют высокий уровень вовлеченности и, как следствие, более продуктивны. Наше исследование показывает, что если руководитель делает акцент на сильных сторонах своего подчиненного, то этот сотрудник будет намного больше вовлечен в свою работу по сравнению с сотрудником, чьи сильные стороны остаются без внимания. Гораздо хуже ситуация, когда начальник полностью игнорирует сотрудника: тогда у последнего практически нет шансов повысить собственную вовлеченность.

Метод развития сотрудников с акцентом на их сильных сторонах не только помогает повысить вовлеченность и сплоченность всего подразделения, он также приводит к лучшим результатам работы. В 2002 г. Институт Гэллапа провел анализ работы более 2000 менеджеров, в котором сравнивались высокоэффективные менеджеры с менеджерами, отличающимися низкой эффективностью. Выяснилось, что хорошие менеджеры уделяют много времени лучшим сотрудникам, ставят перед ними новые задачи, которые соответствуют их склонностям, и при принятии решений учитывают сильные стороны личности сотрудников, а не должность, которую они занимают. Вероятность высокой результативности была на 86% (или в 1,9 раза) больше у менеджера, использующего метод «сильных сторон личности», по сравнению с менеджером, не использующим этот подход. Наши исследования также показали, что развитие сотрудника с акцентом на его сильные стороны делает его более уверенным, целеустремленным, надежным и альтруистичным, а все это приводит к увеличению продуктивности и общей эффективности работы.